2021年，云（yún）南省投资控股集团有限公司（以下简称（chēng）“云投集团”）成（chéng）功荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这一里（lǐ）程碑（bēi）式的成就标志着云南省首次涌现出一家世（shì）界500强企（qǐ）业（yè）。2022年，云投（tóu）集团（tuán）再（zài）度入选世界500强，排名上升至第447位（wèi），这一连（lián）续两年上（shàng）升的（de）成绩是云南省企业发展史上（shàng）的重要里程碑。然而（ér），云投集团是否已实现了（le）“从优（yōu）秀（xiù）到卓（zhuó）越”的跨越呢？

作为（wéi）云南（nán）省（shěng）属大型（xíng）企业，云（yún）投集（jí）团是（shì）云南省经济稳（wěn）定发展的重（chóng）要支柱，凭借（jiè）明显的资金（jīn）、技（jì）术和（hé）规（guī）模优势在行业中占据显（xiǎn）要地（dì）位。在行（háng）业资源（yuán）整合、集成创新和对（duì）配套产业的拉（lā）动作用方（fāng）面，云投（tóu）集团展现（xiàn）出强大的能力。云投集团已成为（wéi）云南省现代产业发展的顶梁（liáng）柱。

文章旨在探讨云（yún）投（tóu）集团如何实现“从优秀到卓越”的跨（kuà）越，若（ruò）已跨越，则深入分析其关键（jiàn）成（chéng）功（gōng）路径；若（ruò）还未实现跨越，则探（tàn）索其潜在的跨越之道。无论（lùn）何种情（qíng）况，这些研（yán）究成（chéng）果都将（jiāng）为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实（shí）现（xiàn）国（guó）企的高质量发展。 

一、研（yán）究方法和结论

在介绍文章研究方法（fǎ）之前，先介（jiè）绍（shào）吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本书是一本不可或（huò）缺（quē）的经典（diǎn）著作，与中文书名不太一（yī）样，这本书其实探讨的是一家业绩（jì）平平（píng）的公司如何实现（xiàn）从“平庸”到卓越的跨越，这（zhè）里的“good”并非我们（men）理解的“优秀”，可（kě）以理解为有一（yī）定（dìng）成（chéng）绩，但仍处于平庸状（zhuàng）态。与通常的商业畅销书（shū）研（yán）究明星企业的兴起（qǐ）历（lì）程（chéng）并总结其成功原因不同，本书（shū）提供了一种（zhǒng）严（yán）谨的（de）方法，通过分析和揭示那些实现（xiàn）成功跨越的（de）企业（yè）的共同特征，提出企业“从优秀（xiù）到卓越”必备的（de）管理要（yào）素。

柯林（lín）斯团队采用了独特的研究方（fāng）法：一是（shì）严（yán）格界定“Good to Great”的（de）标准：公司（sī）要有30年以上的历史，前15年，累积股（gǔ）票收益率要小于（yú）或等于市场（chǎng）平均水平（足（zú）够平（píng）庸（yōng））；而后15年，累积（jī）股票收益率要达到市场平均水平（píng）的3倍以上（shàng）（足够卓越）。

二是（shì）精心挑选出两组对照公司（sī），设置对（duì）照组。第一（yī）组从来没有（yǒu）实现跨（kuà）越；第二（èr）组是未能（néng）保持卓越的公司（sī），昙花一（yī）现。柯（kē）林（lín）斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨越的（de）公（gōng）司都具备（bèi）的，同（tóng）时两组对照公司都（dōu）不具备。整个研（yán）究工作耗（hào）时5年（nián），他们最终得出一个（gè）激动人心的结论：“从优秀到卓越（yuè）”，确实（shí）是有章可循（xún）的。

我们（men）选取云投集团作（zuò）为（wéi）研究对象（xiàng）的原因，一是云投集团（tuán）是云南省首家（jiā）“世界500强”企业，具有较强的代表性；二是云投集（jí）团（tuán）具备省属国企普遍的特点，具有较大的参考性；三是云投集团已（yǐ）有26年的发（fā）展历史，具（jù）有较长周期，其发展排除偶然的（de）运气（qì）成分，以（yǐ）及个别领（lǐng）导人（rén）的因素。

鉴（jiàn）于2007年由云南省开发投资有（yǒu）限公司更名为云投集团，集团定位（wèi）也随之（zhī）改变，故我们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分（fèn）布在中国的（de）企业（包括（kuò）中国香港和中国台湾），计算它们的净资产收（shōu）益率ROE的（de）中位值作为市场水平（píng），用云投集团的ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯林斯（sī）的标准，我们（men）界定“从优（yōu）秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或等于市场ROE的中（zhōng）位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的（de）ROE必须（xū）达（dá）到市（shì）场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件，说（shuō）明公司实现了（le）真正的（de）“从优秀到（dào）卓越”的跨越。

根据研（yán）究发现，云（yún）投集团在这15年的发展历程中，未（wèi）能（néng）跨越至卓越的状态，始（shǐ）终停（tíng）留在“good”水平上（shàng）。与市场中位值相比，云投集团跨越卓越之路（lù）还很遥远，亟需在关键要素上进行深入思考（kǎo）和重大改进。

用云投集团营收增长率与世界（jiè）500强分布在中国的企业的营收增长率对比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排名稳定靠前（qián），营（yíng）收也处于高速增长（zhǎng）阶段。2014年以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用云（yún）投集团净（jìng）利润增长率与世界500强（qiáng）分布在中国的（de）企业的净利润（rùn）增长率对比发现，云投集团（tuán）净利润增长率（lǜ）较为波动，在2007-2011年这个（gè）阶段，排名靠前。而2011年之（zhī）后，排名较为波动，净利润增速（sù）不稳定。

二、云投（tóu）集团现状分析

云投集团是云南（nán）省政府的投资主体（tǐ）、融（róng）资平（píng）台和经营实体，经营（yíng）业务范围包（bāo）括经营和管理（lǐ）省级基本建设（shè）资金和省（shěng）级专（zhuān）项建设基金，投（tóu）资涉及信息产业（yè）、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石（shí）化燃气、文化旅游等多个领域。 

（一）业务布局多元不相关

云投集团三大收入来（lái）源是商贸（mào）劳务、制造业、石油化工。

1、商贸（mào）劳（láo）务（wù）的贸易业务主要由云（yún）南能投下属的云南能投物流有限公司（sī）、云南能投对外能源合作开发有限公司和（hé）云南能源达进出口有限（xiàn）公司（sī）负责运营，开展的能源（yuán）贸（mào）易品种主要包括钢材、煤炭、金（jīn）属、建筑材料及砂石料等（děng）。虽（suī）然（rán）该部分（fèn）业务收入增长，但各产（chǎn）品毛利率仍处于较低水平。

2、制（zhì）造业收入包（bāo）含民爆、贵金属、林（lín）纸产品收入等。民爆业务运营主体为戎合控股（gǔ）。贵金属业（yè）务由贵研铂业（yè）负（fù）责运（yùn）营。林纸产业主要由（yóu）云景林纸（zhǐ）负责运营。

 

3、石油化工业务（wù）经营主体主要包括云南（nán）石（shí）化下属云南（nán）云投版纳石化有限责任公（gōng）司和（hé）云（yún）投中裕（yù）能（néng）源。云南石（shí）化贸易（yì）业务毛利（lì）率低，加（jiā）之负债水平较高（gāo），2021 年仍为（wéi）亏（kuī）损状（zhuàng）态。

由（yóu）于其主营业务多（duō）元不相关，以及涉足行业的（de）广（guǎng）泛性和企业数量（liàng）的多（duō）样性，导致决策链条冗长，面临巨大的管理压力（lì）。同时对多元业务的管控较为行政（zhèng）化，放权授权机制欠缺。此外，主营业（yè）务（wù）的毛（máo）利率较低，市场竞争力较弱，许多业（yè）务（wù）虽然增加了（le）收入，但未能实现（xiàn）相应的利润增（zēng）长（zhǎng）。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值得注意的是，云（yún）投集团未（wèi）向云南（nán）能投、贵研铂业、戎（róng）合控股（2023年已出让）、云南（nán）金控、股权公司派驻董事和高级管理（lǐ）人员，因此对上述公司管控能力（lì）一般。剥（bāo）离这些公司（sī）后，云投集团实力大打折扣。云南旅（lǚ）投、云南（nán）数投自（zì） 2020 年（nián）起持续呈亏损（sǔn）状态，云南医投、云南石化自 2016 年起（qǐ）持续呈（chéng）亏损状态。云南铁投或是云（yún）投集团利润（rùn）贡献来源。

通过（guò）数据分析（xī）发现，云（yún）南能投（tóu）集团对云投集（jí）团经（jīng）营性现金流（liú）净额贡献较大，贡献率连续5年超过55%，云南能投是云投集团（tuán）主要的经（jīng）营（yíng）性现金流来（lái）源。若再剔除（chú）其他管控能力（lì）一般（bān）的公司，可（kě）以预见，云（yún）投集团的自身的造（zào）血能力弱，经营性现金流（liú）不（bú）佳（jiā）。

（三）吸引产业（yè）领军人（rén）物（wù）的机制（zhì）有待形（xíng）成

云投集团在业（yè）务上拥有（yǒu）广泛多元的覆（fù）盖，但根据过往招聘信息分析，其市场化方式吸引产业领军人物的（de）做法相对较少，同时其（qí）激励约束机制也显得相对滞后。考虑到（dào）云（yún）投集团所涉及的业务多为（wéi）市场化业务，并面临充分（fèn）竞争（zhēng）的市场（chǎng），为了（le）承担省属国企（qǐ）的功能定位，必须进行（háng）相应调（diào）整。这（zhè）包（bāo）括采用（yòng）市场化的方式选聘领导人，建设高水平（píng）的人才（cái）高地，摒弃行政化的观（guān）念，不受（shòu）论资排辈的约束，真正落实“职业经（jīng）理人赛（sài）马不相马（mǎ）”的机制。

云投集团的企业负责人应该是最懂产（chǎn）业运营（yíng）的资深经理（lǐ）人（rén），必须以选贤任（rèn）能（néng）为原则，全球招（zhāo）募行业领军人物，彰显国企（qǐ）的担（dān）当精神，实现高质量的转型发展。 

三、云（yún）投集团（tuán）的跨越之道

柯林斯团队经过5年的（de）研究，确定了企业实（shí）现跨（kuà）越（yuè）的关键要素，分别是第五（wǔ）级经理（lǐ）人、刺猬（wèi）理念和飞轮（lún）效应。针对云（yún）投集团（tuán），我们可以探讨如何应用（yòng）这三个关键因素实（shí）现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业（yè）家精神（shén），建设（shè）职业（yè）化团队

从根本来说（shuō），人（rén）事决策对（duì）企业的（de）影响力最大，决定生产力的是人，国企（qǐ）领导人是企业的塑（sù）造师，也是企业的（de）天花板。具有企（qǐ）业家精神的领（lǐng）导（dǎo），对（duì）应（yīng）的（de）关键词就（jiù）是（shì）第（dì）五级经理人，也就是处于能（néng）力金（jīn）字塔最顶端的领（lǐng）导者（zhě）。但他们和叱咤风云的商界精英完全不同，他们一般（bān）都具有双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意（yì）味着不以自我为（wéi）中心，不会自我膨（péng）胀，所（suǒ）追求的（de）是实现（xiàn）崇高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意（yì）味着他（tā）有极强的（de）自我驱动力（lì），有为了实（shí）现伟大目标（biāo）而扫除一切障碍的决心和勇（yǒng）气。

这种人格特质造就了（le）一种独特（tè）的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或（huò）者运气，遇到挫折时（shí）从自己身上找原因。

在（zài）现代（dài）企业管理中，第5级经理人是通过阶梯式（shì）培养来发展的。企业（yè）采用逐级培养的（de）方式，从第1级到第5级（jí）逐（zhú）步提升，形成（chéng）了一个（gè）相互支撑（chēng）的发（fā）展体（tǐ）系。这种阶梯培（péi）养模（mó）式有助（zhù）于确保企业高层管理团队的稳定性和连续性，同（tóng）时为（wéi）组织内部培养和选拔高素质的（de）领导（dǎo）人（rén）才提供了（le）有效的（de）机制和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通（tōng）用电气公司（General Electric，简称GE）作为百（bǎi）年企业，积淀了众（zhòng）多辉煌成就，其成功（gōng）的背（bèi）后离不开（kāi）卓（zhuó）越的人才战略。多年来，GE始（shǐ）终注重（chóng）人才的培养和发展，这一持续而专注的战略投入为其取得了显著（zhe）的业绩（jì）。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力量，使（shǐ）其（qí）能够在（zài）不断变革的（de）市场竞争中保持领先地位，持续拓展（zhǎn）业务领（lǐng）域，为企（qǐ）业的长期发展奠定（dìng）了（le）坚实的基础。

培养长期稳定的公司领导层，是GE公司能够持续快速发展的关键。GE公司有一（yī）支具有战略眼光、丰富经（jīng）验和出（chū）色领（lǐng）导能力的团（tuán）队。这（zhè）个班（bān）子（zǐ）的突出特（tè）点是（shì）：

一是（shì）精干高效；

二（èr）是结（jié）构合（hé）理。公司最高领导层是从不同业（yè）务部门晋升（shēng）上来（lái）的，具（jù）有（yǒu）不同的（de）专业知识、不同（tóng）的业务（wù）经验或（huò）领导方（fāng）式；

三是授权（quán）到位（wèi）。公司班子领导（dǎo）成员（yuán）各负其（qí）责，各司其职，每（měi）个成（chéng）员都集中精力管好（hǎo）自（zì）己负责的工作（zuò）；

四是相（xiàng）对稳定，每位（wèi）董事长平均任职13.75年。

一个（gè）优秀的管理者“可以提升整个团（tuán）队的（de）业绩”。GE在（zài）培养公司高（gāo）层管理人才上，舍得花本钱、下功夫。采取分层（céng）次（cì）、分阶段（duàn）的培训，总共培（péi）训（xùn）了约6000名高（gāo）级管理人员。

第一个层次，是（shì）培训各部门和分公司选拔推（tuī）荐（jiàn）的（de）有发展潜（qián）力的（de）32-35岁年龄段的专业（yè）和管理人员，为公司（sī）主管级的管理（lǐ）人员队伍提供（gòng）后备人（rén）才；

第二个层（céng）次，是（shì）培训36-38岁年龄段（duàn）的主管级（jí）的专业和管理人员（yuán），为公司高级主管级（jí）管理人（rén）员队伍提供后备人才；

第三个层次，是培（péi）训40-50岁年（nián）龄段（duàn）的高级（jí）主管（guǎn）级管理人员，为公司副总裁（cái）级高级管理人员队（duì）伍提供后备（bèi）人才。

这种“金（jīn）字塔”式的（de）人才（cái）培训结构（gòu），培养造就了GE公司具有世界一（yī）流水平的（de）高级管（guǎn）理人员队（duì）伍，特别是各（gè）部门的CEO。 

跨越之（zhī）道二：高度聚焦主业，发挥（huī）核心优势

第（dì）二个（gè）关键因素是专注于一项重大任务（wù）。柯林斯的研究发现，那些未能成（chéng）功跨（kuà）越（yuè）的公（gōng）司（sī）往往试（shì）图（tú）同（tóng）时（shí）进（jìn）行（háng）多（duō）个（gè）任务，但由于缺乏一（yī）致性和耐心，最终导致失败（bài）。而卓越的公司则专（zhuān）注于一项重大（dà）任（rèn）务，并（bìng）坚持不懈地追求。虽然这看起来很简单，但实（shí）际上（shàng）需要从三（sān）个（gè）方（fāng）面进（jìn）行深入思考：

一是我们需（xū）要确定自（zì）己最擅长（zhǎng）的事情是（shì）什么。这需（xū）要对组（zǔ）织的核（hé）心（xīn）能力和优势进行准确定位，明（míng）确在（zài）哪个领（lǐng）域具有独特的竞（jìng）争优（yōu）势。

二是我们需要（yào）确（què）定对什么（me）事情最感兴趣。这涉及到（dào）组织的价值（zhí）观和使命，以及领导者和团队成员的兴趣和激（jī）情所在。通过与组（zǔ）织的愿景和目标相契合，可（kě）以增强团队的凝聚力和动力（lì）。

三是我们需要思考如何（hé）从这项（xiàng）任务（wù）中（zhōng）获得（dé）最（zuì）大回报。这需要进行全面的战略规划（huá）和资源分配，以（yǐ）确保在实施（shī）过程中能够最大限（xiàn）度地实现经（jīng）济和社会效益。同时，还需要考虑如（rú）何持续创新和优化，以提高任务执行的效率（lǜ）和成果（guǒ）。

这三个问题就像是三个圆环，企业最（zuì）应（yīng）该去干的那一件大事，就是（shì）这三个圆环的交集。 

案（àn）例二：迪士尼的幸福产业体系

迪士（shì）尼公司的产业逻（luó）辑是一个开（kāi）放（fàng）而又立体交叉的模（mó）式，以（yǐ）动漫影视为龙头（tóu），将（jiāng）相关业务迅速（sù）扩展到其他领域，构成了迪士尼的产业（yè）链身部分，进而发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似多元分散，实则是高度相关的。

迪士尼通过IP的长（zhǎng）期积累，将这些IP运用到各个领域，包括电影、电（diàn）视剧、主（zhǔ）题公（gōng）园、游戏、消费品等，形成了（le）一个（gè）完整的产（chǎn）业链。

迪士（shì）尼（ní）的产（chǎn）业体系有以下四个特点：

一是内容为王，迪（dí）士尼拥有超过 2000 个角色和无（wú）数（shù）故事，涵盖了不同（tóng）年（nián）龄段、文（wén）化圈层和国（guó）界（jiè）的观众，通过优秀的讲故（gù）事能力来吸（xī）引和留（liú）住用户。

二是品牌忠诚度，迪士（shì）尼利用怀旧营销和情感连接来培养用户对其品（pǐn）牌（pái）的认（rèn）同和喜爱，通（tōng）过多种体验方式来满（mǎn）足用户的（de）需求（qiú）和期望。

三是多（duō）元化（huà）收入，迪（dí）士尼通过不（bú）同的业（yè）务领域和渠道（dào）来实（shí）现其内容和 IP 的多次变现，形成了稳定而（ér）持续（xù）的收入（rù）来源。

四（sì）是战（zhàn）略收购，迪士尼（ní）通过收购皮克（kè）斯、漫（màn）威（wēi）、卢卡斯影业等知（zhī）名公司来扩（kuò）大其内（nèi）容（róng）库和市场份额，增强（qiáng）其竞争力和创新力（lì）。 

跨越之道三：构建系统业务逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因素，就是（shì）飞轮效应，它是（shì）实现跨越的（de）动力机（jī）制。实现跨越靠的是朝一个（gè）方向持续不断地推动轮（lún）子，是所有努力的合力最终让轮子（zǐ）飞转起来。这些（xiē）变革不是声势浩大的宣（xuān）布某个宏伟计划、实施某（mǒu）项重要并购、进军某个全新领域（yù）等，而是悄（qiāo）然发生的，有（yǒu）可（kě）能连当事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊的（de）“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从（cóng）1997年上（shàng）市开始，公司连续十多年处于亏损状态，直到（dào）2015年才（cái）开始盈利。在此之后，亚马（mǎ）逊市（shì）值（zhí）迅（xùn）速增长。

亚（yà）马逊通过坚持重视客户（hù）体验、培育（yù）第三方卖家、提供云服务等费力的（de）策略，构建了一个（gè）完整而庞大的业（yè）务逻辑，这在很长一段（duàn）时间内并（bìng）未带来现金收入。这些策略相互协作（zuò），默（mò）默（mò）积累动量（liàng），最终使得（dé）亚马逊巨轮（lún）加速、势不可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要素组成：

一是（shì）客户体（tǐ）验：通（tōng）过提供便捷（jié）的购（gòu）物体验、广泛的商品选择、高品质（zhì）的服务（wù）以及（jí）快速（sù）的配送，吸引更多的客户。

二是丰富的产（chǎn）品与服务：通（tōng）过不断扩展产（chǎn）品和服务，满足用户多（duō）样化的（de）需求，进（jìn）一步（bù）增强客户黏性和忠诚度。

三（sān）是（shì）引入（rù）第三方卖家：亚马逊积极吸引（yǐn）第三方卖家加入平（píng）台，丰富商品种类，扩（kuò）大产品选择，增（zēng）加销（xiāo）售额，形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文采用《从优秀（xiù）到卓（zhuó）越》的研究方（fāng）法，对云投集（jí）团的现状进行了分析。尽（jìn）管云（yún）投集团还未实现“从优秀到卓越”的跨越，但作为（wéi）云（yún）南省极具代表性的企业，我们（men）深入探讨了（le）其潜在的（de）跨越之道，旨在为云（yún）南省其（qí）他国企提供宝贵的借鉴和参考，为云南（nán）经济应对风雨挑战、迈向高质（zhì）量发展做出（chū）贡（gòng）献。