在企（qǐ）业发展过程中，人力资源是现代化企业中的（de）重要战略要素。在企业人力资源管（guǎn）理工作中，岗位分（fèn）析尤为重（chóng）要。岗位分析（xī）是（shì）对企业（yè）各个岗位（wèi）的设置目的（de）、性（xìng）质、任务、职（zhí）责（zé）、权（quán）力、隶属关系、劳动条（tiáo）件和（hé）环境，以（yǐ）及任职人（rén）员的知识、技能等承担岗（gǎng）位任务应（yīng）具备的资格条件所进行的调查（chá）、系统分析（xī）与研究，并由（yóu）此制定（dìng）岗位规范、岗位（wèi）说明书等人（rén）力资源管理文件的过程。在岗位分析工作中，对职能设置进行辨别和认定，将岗位（wèi）分析结果作为指导依据，有利于（yú）促进（jìn）人力资源管理（lǐ）工作顺利开展，提（tí）升（shēng）人力资源管理效率（lǜ）。

一、企（qǐ）业人力资（zī）源管理（lǐ）中（zhōng）开展岗位（wèi）分析工作的有效方（fāng）法（fǎ）

1. 访（fǎng）谈法。目前，在岗位（wèi）分析工（gōng）作中，访谈（tán）方（fāng）法的应用频率较高。对于企业的（de）管理层和领导层，能够在企业发展阶段，借助访谈法的形式（shì），掌（zhǎng）握（wò）企（qǐ）业员（yuán）工（gōng）的日（rì）常工作状态（tài），得（dé）到普通方法（fǎ）无法了解的信息。如：员工（gōng）心理、思想、工作（zuò）等状（zhuàng）态，或者员（yuán）工（gōng）对企业发展的总结与反馈。在人力资源管理工作（zuò）中（zhōng），对于上述信（xìn）息的整合，便于（yú）管理（lǐ）人（rén）员了解岗位信息。

2. 职位实践法。人力资源管理工作（zuò）人员（yuán）通（tōng）过访谈分析（xī）的岗位，进行（háng）工作实践，采用综合分析的形（xíng）式，总结岗（gǎng）位工作信息。因（yīn）为工作人（rén）员（yuán）能够切（qiē）身（shēn）体会工作内容、工作环境等工作（zuò）信（xìn）息，所以（yǐ）得到的岗（gǎng）位信息更加准确。但是此方法仅适用（yòng）于比较（jiào）简单或者通用型工作（zuò）岗位，对（duì）于专业性比（bǐ）较强的或者（zhě）技术（shù）型岗位，人（rén）力资源管理工作（zuò）者（zhě）则很难去体会实践。

3.关（guān）键事件分析法。在企（qǐ）业（yè）人力资源管理工作中，管理人（rén）员（yuán）在收（shōu）集岗位分析（xī）结果（guǒ）时，有时会遇（yù）到因（yīn）为工作过于琐（suǒ）碎繁（fán）杂，员工对个人所（suǒ）负责的工作内容不十（shí）分清楚，难以明确掌握工作职责，对工作岗位中的技能（néng）要（yào）求，缺乏正确、全（quán）面认识的情况。这时可以（yǐ）采（cǎi）用关（guān）键事件分析（xī）法，如向员工了解“在日常（cháng）工作中，遇到的最难解（jiě）决（jué）的问题是什么？”针对相关关键（jiàn）事件类（lèi）型，引（yǐn）导员（yuán）工探讨（tǎo）解决对策（cè），对员工的能力和素质等方面进行分析，通过对上（shàng）述元素有效整合，对（duì）工作岗位（wèi）进行合理（lǐ）的分析（xī）评定。

4. 问卷调查法。在岗位分（fèn）析过程中，采用（yòng）问卷（juàn）调查（chá）的方（fāng）式（shì），能够（gòu）彰显技术方面的优势。在（zài）使用问卷调查法时，能够结合所需要（yào）了（le）解的信息，将其（qí）详细罗列出来。员工在回答过程中，能够具（jù）备准确、高效的特点，可以提高岗位工作分析效率。但（dàn）是，由于（yú）问（wèn）卷调查的问题是固定的，缺乏现场（chǎng）沟通的灵活性，因此，需要（yào）注意问（wèn）卷问题的合理性和科（kē）学性。

岗位分析的方（fāng）法还有观察法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法等（děng），可以根据实际情况使用。

二、岗（gǎng）位（wèi）分析在人力资（zī）源管理中的（de）运用

1. 在（zài）人力（lì）资（zī）源规（guī）划方（fāng）面。人力（lì）资源规划在（zài）人（rén）力资源管理工作甚至整个企业管理（lǐ）工作中，都十（shí）分重要，一（yī）个企业的人力资源（yuán）规划，预（yù）示着企（qǐ）业的（de）人（rén）力资源发展（zhǎn）方向，为企业发展提供有力支撑，与（yǔ）企业发展战略相适应。制定适（shì）合企业（yè）发展（zhǎn）的人力资（zī）源（yuán）规（guī）划，需要先（xiān）全（quán）面（miàn）了（le）解企业人力资源的（de）状况，包括组织机（jī）构（gòu）的组成、组织内的工作任务（wù），需要设立多（duō）少个岗位，掌握（wò）每个职（zhí）位（wèi）的（de）工作职责和隶属（shǔ）关系，使其符合（hé）管理工（gōng）作要求。因此，需要通过初步的岗位分析，对企业（yè）人力资源需求（qiú）做（zuò）出预测（cè），为（wéi）制定人力资源规（guī）划提供充足的参（cān）考（kǎo）依据。岗位（wèi）分（fèn）析是（shì）人力（lì）资源规划的基（jī）础，通过岗位分析，搭建（jiàn）出企（qǐ）业人力资源框架，从而（ér）制定企业人力资源规划。

2. 在人员的招聘与配置方面（miàn）。随着企业的发展壮大，或者在员工自身（shēn）原因的影响下，造成人才流失、短缺等问题，需要不断地招募和补充人才。招聘者为了雇（gù）佣（yòng）合适的（de）专业人才，需要通过岗（gǎng）位分（fèn）析，确定各岗位（wèi）的任职条件、工作职责等，为招聘、选拔、决策等环节提供基础（chǔ）指导（dǎo），有效提升人才招聘和配置的工作效率（lǜ），确保人才选拔环节（jiē）的准确性，减（jiǎn）少企业招聘的（de）风（fēng）险，避免招（zhāo）聘和选择存在盲目性（xìng）和任意性（xìng）。

3. 在人才（cái）培训与（yǔ）开发方面（miàn）。培训是企（qǐ）业根据自身发展和员工（gōng）能力素质（zhì）情况，对任职者进行有（yǒu）计划的培（péi）养训练，以（yǐ）提高员工知识、技能、态度等方面的能力，使员工能够适（shì）应工作需要的（de）过程，其目标是使员（yuán）工学（xué）会专业知识，提高工作技（jì）能，提升（shēng）个人品质，以便促进个人综合素质水平（píng）的提高（gāo）。通（tōng）过岗位分析（xī），管理（lǐ）人员能够清楚了解任职者的（de）技能（néng）、知（zhī）识和素质与所任岗位的职责要求、任职条件是否匹（pǐ）配以及存在的（de）差距，找（zhǎo）出员工从事所在岗（gǎng）位工作需（xū）要提升的能力素（sù）质和（hé）知识要求，以协助员工制定有针对性的培训（xùn）计划，使企业的培（péi）训更加专业、有效，更好地发挥培（péi）训教育的作用。因（yīn）此，岗（gǎng）位分析对有针对性地开展员工培训十分重要，通过岗位分析，制定有针（zhēn）对性的培训（xùn）计划，能够提（tí）升培训效果。

4. 在绩（jì）效考核方面。绩效考（kǎo）核是将任职者在企业工作中的工作（zuò）目标、工作标准，与其（qí）实际工作成（chéng）果（guǒ）相（xiàng）比较，对工作效果（guǒ）及工作（zuò）业绩进（jìn）行（háng）评估，并且反馈（kuì）给员工（gōng）的过程，最终要通过考核（hé）结果反馈，使员工找到工（gōng）作中的不足，进行（háng）改进，以达到提升工作效能的目的。由（yóu）岗位（wèi）分析结果所构成的岗位说明书，对工作目标、工作内容、工作职责、工作权限（xiàn）、任（rèn）职资格和条件（jiàn）等内容进行了（le）详（xiáng）细、全面（miàn）的（de）描述，绩效（xiào）考（kǎo）核可根据岗位说明书的工作职（zhí）责，对照员工工作效果和业绩，对员工绩效进行（háng）客观（guān）、公正的考评（píng）、评定。同时，岗位分（fèn）析形成的岗（gǎng）位说明书为绩效考核提供（gòng）对照（zhào）依据（jù），让员工能够对个人工作水平，以及工作差距，具有全（quán）面准（zhǔn）确的认识（shí），进（jìn）而有针对性的改进，促（cù）进个人能力（lì）与水（shuǐ）平的提升。

5. 在（zài）薪酬管（guǎn）理方面。薪酬管理需要具有公（gōng）平性和公正性，在薪酬制（zhì）度的完善中，其主（zhǔ）要体现在两个层面：一是内部公平，各个（gè）岗位的责任大（dà）小、复（fù）杂度（dù）、重要度、难易度、任（rèn）职资格应当与（yǔ）岗位（wèi）报酬相适应（yīng）。二是外部公平，岗位薪酬与行业内同（tóng）类（lèi）企业、地区员工薪酬水（shuǐ）平一致。通过岗（gǎng）位分析，可以评估不同岗位（wèi）的性质、职责大（dà）小、劳动强（qiáng）度（dù）、重要（yào）及复杂程度、工作（zuò）环境、所需要的任（rèn）职条件，从（cóng）而确定岗（gǎng）位的相对价值，岗位分析作为岗位评估的依据，是（shì）建立薪酬制度的重要依（yī）据，通（tōng）过岗位评估（gū）和岗（gǎng）位分析，可（kě）以使薪酬结构得到优化，从而确保企业薪（xīn）酬体系的（de）公平性。

三、企（qǐ）业人力资源管（guǎn）理（lǐ）中实施岗位分（fèn）析的（de）注意（yì）事（shì）项

随着企业的持续发展，在落实人力资源（yuán）管理工作时（shí），应根据企业发（fā）展和人员（yuán）变动情况，适时开展（zhǎn）岗（gǎng）位分析（xī）工作。

1. 选（xuǎn）准工作时机，明确分析目标，精（jīng）准（zhǔn）开展岗位分析。企业应（yīng）当根（gēn）据（jù）业务发展和人力资源（yuán）发展状况，适时开（kāi）展岗位分（fèn）析，以通过精准的（de）岗位分（fèn）析（xī），为（wéi）人力资（zī）源管理工作提供（gòng）基础依据（jù），为（wéi）企业提供优质人才和建立与企业发展相适应的人力资源管理体系。开展岗位分析，要选好时机，确（què）定目标。对于岗位分析工作的目标设置，需要在企（qǐ）业整体发展过程中（zhōng），从事（shì）务性和战略性两方面出发，确保两者（zhě）比（bǐ）例设置的相互平（píng）衡性。通过明确（què）岗位分析（xī）工作的主（zhǔ）要（yào）目（mù）标，在落（luò）实该（gāi）项工作时，遵循精准化的基本原则，确保分析方法的有效性（xìng），选择更加（jiā）切实有（yǒu）效的分析（xī）方法，确保岗位分析（xī）达到预期效果。

2. 基（jī）于既定（dìng）目标和（hé）所（suǒ）需分（fèn）析岗位，选（xuǎn）择合适的分析方法。岗位分析方法（fǎ）有很多（duō）种，各（gè）种方法（fǎ）具有（yǒu）不同的优缺点，岗位分析人员要根据设定的不同目标及所要分（fèn）析的岗位（wèi）不同情况，选择不同的岗位分析方法，分析方法应具有针对（duì）性。例如（rú）要对（duì）中高层（céng）管理岗位进行分析（xī），可以（yǐ）采用访谈法，以便获得更加灵活（huó）和充分的信息（xī）；对流水线工（gōng）作岗位可以采用观察法（fǎ），更加直观。针对不同（tóng）岗位分析工作，要制订完善的工作方案，确保工作顺利开（kāi）展，规（guī）避（bì）某种方法的弊端，必（bì）要时可（kě）采（cǎi）用多种方法相结（jié）合，提高岗位（wèi）分析效果，同时要注意避免因为方法太过复杂（zá），影响工作效（xiào）率。

3. 制订工作方案，获得管理层支持（chí）。企业往往（wǎng）对岗位分析工作（zuò）没有足够（gòu）的认识（shí），经常忽视（shì）此项工作（zuò）。获得管理层的（de）重视（shì）和支持，可以促（cù）进各部门积极配合，有利于岗位（wèi）分析工作的顺（shùn）利开展。因此，在岗位分析（xī）工作开展前，要制订工（gōng）作（zuò）方案，详（xiáng）细列明岗位分析的（de）必要性和作用、工作方法、工作（zuò）流程等（děng）内容，确立岗（gǎng）位分析政（zhèng）策方针（zhēn），明确分（fèn）析工作的主要方向，使管理层认识到（dào）岗位分析的重要性，只有得到了管理层的认（rèn）可和支持，并（bìng）且有力（lì）推动（dòng），才能进（jìn）一步得到员工的（de）配合。在（zài）管理（lǐ）层和全体员工（gōng）的共同（tóng）支持下，推（tuī）动岗位分析工作的开展（zhǎn）。

4. 统筹协调，促进部门之间合作（zuò）。岗（gǎng）位分析工作通常需要（yào）企业各部门之间的合（hé）作和员工的配合才能（néng）完成。人力资源管理部门需（xū）要统筹协调各部（bù）门人员和各工作（zuò）事项，安排好工作流程和分工。岗位分析（xī）人员（yuán）需要将岗位分（fèn）析的（de）工作流程、方法、需要员工配合的事项（xiàng），向员（yuán）工讲解清楚，以便（biàn）获得员工配合，提高岗位分析（xī）效率。

5. 要（yào）重视岗位分析（xī）结果的应用。在岗位分（fèn）析工作（zuò）实（shí）施阶（jiē）段，应做好信息的全面准确记录，由企业根（gēn）据岗位分析（xī）的最（zuì）终结果（guǒ），综合考虑各岗位在日常工作中的（de）实际情况，在（zài）制定人力（lì）资源管理政策（cè）时，将岗（gǎng）位分析结果（guǒ）作（zuò）为基本参考依（yī）据，坚持科学原则，制（zhì）定可行规章制度，指导（dǎo）人力（lì）资源管理工作有（yǒu）序开展，对（duì）人（rén）力资源（yuán）管理工作（zuò）进行完善，确保岗位分析结（jié）果（guǒ）得（dé）到有效应用，为企业的持续发展提（tí）供制（zhì）度保障。

四、结（jié）语（yǔ）

在企（qǐ）业开展（zhǎn）人力资（zī）源管理工（gōng）作的（de）过程中，随着岗（gǎng）位分析工作的落（luò）实，将其作为（wéi）人力资（zī）源管理工作的重要依据十分重（chóng）要。人力资（zī）源管理人员（yuán）可以根据（jù）岗位分析结（jié）果，制订岗位编（biān）制计划、薪（xīn）酬政（zhèng）策，有针（zhēn）对性的开展员工培训，组织开展绩（jì）效考核（hé）工作，加强现（xiàn）代化（huà）企业人（rén）才队伍建设，促进人（rén）力（lì）资源管理工作水平提升。同时，借（jiè）助岗位分析结果，人力资源（yuán）管理（lǐ）人（rén）员可以为（wéi）企业员工提供明确引导（dǎo），使其准确（què）掌握个（gè）人工作职责，并尽快了解企业未来的发展方向，以便激发员工的进取心和上（shàng）进心，帮助员工（gōng）成长。