随着国有企业经济体（tǐ）制（zhì）改革（gé）的深化，国企的规模（mó）、实（shí）力、创新（xīn）能力（lì）不（bú）断迈上（shàng）新台阶。但在一些（xiē）核心指标（biāo）上仍（réng）和世界一（yī）流企（qǐ）业有（yǒu）着不小（xiǎo）差距，想要缩小这种差（chà）距，对标（biāo）管理（lǐ）是一种非常有效（xiào）的手段（duàn）。通过阐释优秀企业管理体系和企业项（xiàng）目化管（guǎn）理范式理论，结合（hé）国（guó）有企业管（guǎn）理现（xiàn）状，明晰国有企业管理水平提升路径，对推动国有企业深化改革，提升（shēng）实（shí）力具有重（chóng）要的理论和实践意（yì）义（yì）。

淡马（mǎ）锡模式借鉴

一、商（shāng）业模式的竞争优（yōu）势

随着新（xīn）加坡政府经济转型和产业（yè）升（shēng）级，淡马锡于（yú）2009年（nián）修改了公司宪（xiàn）章（zhāng），将公司定位（wèi）为根据商业（yè）原（yuán）则运作的投资公司，以追（zhuī）求盈利为最高（gāo）宗旨，淡马锡转型为商业投资公司（sī）和主权财富基金。淡（dàn）马锡商业模式（shì）起点从集聚向联盟发展，从（cóng）产业链（liàn）竞争向产业生（shēng）态竞争演变，商业模式层级高，极（jí）具前瞻性、先进性和竞（jìng）争优（yōu）势。

二、管控模式的（de）化繁为简

淡（dàn）马锡非常重视公司（sī）治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董事（shì）会（huì）独立于管理层（céng），董事（shì）会依据（jù）公司法对（duì）战略预算、重大投融（róng）资（zī）、首席执（zhí）行长的委任及继（jì）任计划、董事会（huì）变动（dòng）等（děng）重大事项（xiàng）保留决策（cè）权。董事会下设委员（yuán）会（huì），有（yǒu）独立信息（xī）渠道协助决策，选派淡（dàn）联（lián）企（qǐ）业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控需要（yào）等。淡马（mǎ）锡管（guǎn）控以产权关系为（wéi）纽带，通过淡联（lián）企业公（gōng）司治理方式实现，管理层级扁平化（huà），没有行政管（guǎn）控（kòng）一抓到底。淡（dàn）马（mǎ）锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授（shòu）权（quán）多（duō）少的平衡和拿（ná）捏，没有母（mǔ）子公司无休止的争议和内耗（hào），可（kě）复（fù）制的（de）董事（shì）会制度使得集团管控（kòng）化（huà）繁为简。 

三、总部经济价值的（de）明确定位

淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第（dì）一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业（yè）、服（fú）务业（yè）和（hé）交通后（hòu）勤等；策略投资部专（zhuān）注于互（hù）联网等新技术（shù）领域投资；证券投（tóu）资部专注于投资基金和管理（lǐ）证券、债券和现金投资。第二类是职能部门（mén），分别是财务部门（mén）、审计部、机构服务（wù）部，为投（tóu）资部门提（tí）供支持（chí），承（chéng）担淡马锡人（rén）事、内部审计和行政功能。第三类是关键管（guǎn）理部（bù）门，分（fèn）别是战略发展部，重点管理和研究投资（zī）项目；资本资源管理（lǐ）部管理（lǐ）投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建（jiàn）设等。淡（dàn）马锡主要时间和精（jīng）力是寻找（zhǎo）增量业务，优（yōu）化投资组（zǔ）合（hé），不直接干预淡（dàn）联企业的日常经营业务，避（bì）免也无权（quán）直（zhí）接决（jué）定管理层的去留，淡联企（qǐ）业作为独立（lì）法人主（zhǔ）体，直接对股东回报负责。

四、激励机制（zhì）的有效性

淡马锡薪酬结构多（duō）元，除了提供有竞争力的基（jī）本薪（xīn）酬之（zhī）外（wài），还有短（duǎn）期、中期、长（zhǎng）期和实（shí）践利益共享激励机制。短期激（jī）励是年度现金花红，取决（jué）于年度业绩（jì）目标完成情（qíng）况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取（qǔ）决与员工某（mǒu）个（gè）时期的相对（duì）贡献。长（zhǎng）期激励是员工可能获得联合投资单位以绩（jì）效或者时间为兑换（huàn）条件的奖励。在实践利益共享（xiǎng）部分（fèn），如淡马锡某个时（shí）期投资回报（bào）较（jiào）低，员工负（fù）数财富增值可结转至下（xià）一年度（dù），与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬（chóu）理念强调员工（gōng）的奖励制度与股东利（lì）益一致，共同分享收益，共同（tóng）承（chéng）担损失；注重业（yè）绩导向，通过（guò）短中长期激励组合满（mǎn）足（zú）企业和员工的多元需求；重视正（zhèng）负向激励并轨方式，如保（bǎo）留在财（cái）富增（zēng）值储备（bèi）账户中（zhōng）延迟发放的花红（hóng），会因公司（sī）投资组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如个人财富增值花红储备账（zhàng）户结（jié）余为正数时，高级管（guǎn）理层将获得不超过三分之（zhī）一的现金奖励，中层员工提现比例为二分之一，其他员工提现（xiàn）比例为三分之二。 

深投控管（guǎn）理制度创新亮点

一（yī）、全面推（tuī）行“卓越党建（jiàn）”模式 确保（bǎo）党的（de）领导融入公司治理各环节

一是全面加（jiā）强党（dǎng）的领导不动摇。推（tuī）动全系（xì）统378家（jiā）独立（lì）法人（rén）企业“党建入章”全覆盖，出台党委会议（yì）事规则、党（dǎng）委（wěi）研究决定事项（xiàng）清单（dān）和研究讨论重大经营管理事项（xiàng）清单，“先党内、后（hòu）提交”成为重（chóng）大事项（xiàng）决策固定程序。二是压实主体责任（rèn）不放（fàng）松。推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监（jiān）事（shì）会主席模（mó）式（shì），保证党的组织领（lǐng）导体制全覆盖。建（jiàn）立党（dǎng）委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资（zī）源协同（tóng）联动的“六位一体（tǐ）”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是（shì）党建引领发（fā）展不偏航。将（jiāng）党建工作纳入企（qǐ）业“十四五”发展战（zhàn）略规（guī）划和年度重点工作，作为硬指（zhǐ）标、硬任务加强督办（bàn）考核。实施“卓（zhuó）越党（dǎng）建”工程，培育“党建”+“园区楼（lóu）宇（yǔ）”“产业服务”“重大项目”等特（tè）色品牌，推动党建与经营业（yè）务相融互（hù）促、服务国家战略落地实（shí）施。

二、探索完（wán）善“卓（zhuó）越治（zhì）理”经验 构建（jiàn）以章（zhāng）程为核心的规（guī）章制度体系

一是建立章程“动态化调整”机制。通过章程明确（què）界（jiè）定出资人（rén）、党委会、董事会、监事会、经理（lǐ）层（céng）等治（zhì）理主体职（zhí）责权限，并根据（jù）政策环境、监管体制、转型（xíng）发展等形（xíng）势变（biàn）化，动态（tài）修订完善公司章程、议（yì）事规则和配套制度，确保公司规范运作有法（fǎ）可依（yī）、有章可循。二是（shì）推进实施（shī）“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法（fǎ）人治理完善程度、市（shì）场化水平等（děng）因素，“一企一策”指导企业完成章程修订，并（bìng）在（zài）章程中明确股东会、董事会（huì）决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股（gǔ）权董（dǒng）事在（zài）股东会、董事（shì）会上行权履（lǚ）职，确（què）保出资人意志在企业重大事（shì）项决策过（guò）程中得（dé）到贯彻执行。三是率（lǜ）先探（tàn）索“差异化（huà）管控”路径。对于新（xīn）收（shōu）购的（de）民营上市公司（sī），以差异化管（guǎn）控方式参与公司治理，建立以（yǐ）章（zhāng）程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重（chóng）大（dà）事项沟通为必（bì）备（bèi）程序以（yǐ）及紧急情形干预为（wéi）兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业（yè）自（zì）主经（jīng）营权和企业（yè）家精神，又保证了（le）国（guó）有股东不缺位、不错位、不越位，促进（jìn）企业高效（xiào）融合（hé）发展。

三（sān）、着力推进“卓（zhuó）越董事会”建（jiàn）设（shè） 加快从（cóng）规范管（guǎn）理向卓越治理迈进

一是（shì）优化（huà）董（dǒng）事会成员结构。结合公（gōng）司战略规划（huá）和主业方向，聘请金融（róng）专（zhuān）家、资深律师担任外部（bù）董事，建立外部董事占多（duō）数，内部（bù）董事、专兼职外部董事合理搭配、规（guī）模（mó）适中、专业互补的董事（shì）会。二是保（bǎo）障董（dǒng）事会（huì）规范高效运作。重点把（bǎ）好董事会运作“时间（jiān）关、程（chéng）序关、沟通关、质量关、督（dū）办（bàn）关”五道关口，积极组织外部董事到基（jī）层企业和重点项目调（diào）研，为董事（shì）履职和发挥作用提（tí）供支撑（chēng）；支持董事独立（lì）客观发（fā）表（biǎo）意见（jiàn），形成“开（kāi）放（fàng）包容、质疑（yí）辩论、务实高效”的董事会文化，确保（bǎo）重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企（qǐ）改（gǎi）革（gé）三年行动方案部（bù）署要求，推动105家各级子企业董事（shì）会应（yīng）建尽建（jiàn）、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达（dá）100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分（fèn）落实董事（shì）会职权。

四、建立健（jiàn）全“卓越管控”体系 激发释放企业内（nèi）生动（dòng）力（lì）和（hé）发展活（huó）力

对标世（shì）界（jiè）一流找差距、补短板，建立科（kē）学（xué）规范、系统（tǒng）完（wán）备、运行高效（xiào）的（de）管理治理模式。一是（shì）突出授权放权。学习借鉴淡（dàn）马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提高（gāo）经营决策效能。深圳市国资委对深投控加大授权（quán）放权，将投资、产（chǎn）权变动等多项决策（cè）权授予企业；深投控（kòng）董（dǒng）事会对经理层加大放权（quán），大（dà）幅调高投资、借款（kuǎn）、担保等10个方面决策权限（xiàn）；“一企一策”授予子企（qǐ）业（yè）更大（dà）的自主决（jué）策权（quán）限，极大（dà）提（tí）高了决策效率、激发了企业动力。二是突出人（rén）才强企。坚（jiān）持“市场（chǎng）化选聘（pìn）、契约化（huà）管理、差异化薪（xīn）酬（chóu）、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链（liàn）条人（rén）才工作体（tǐ）系。全面完（wán）成25家下（xià）属商业（yè）类（lèi）企（qǐ）业经营班子整体市场化（huà）选（xuǎn）聘，434名经理（lǐ）层成员全部签订任期协议、经（jīng）营责（zé）任书，任期制和契约（yuē）化管理实现全覆盖。强（qiáng）化考（kǎo）核刚性约（yuē）束，依据考核结（jié）果（guǒ）兑现薪酬（chóu）、决定是否（fǒu）续聘，有效（xiào）解决管理人员“能上不能下、能进（jìn）不能出”的（de）问题。三是突出激励约（yuē）束（shù）。坚（jiān）持业绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分（fèn）享为主、收入（rù）能高能低（dī）”的激励约束机制。公司总部高管人员实（shí）行（háng）差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一（yī）类一策”推动子企业（yè）对标行（háng）业先进，建立超额（é）利润分（fèn）享（xiǎng）、员工跟投、重大项目节点考核（hé）、限制性股票等长效激励约束机制。