2021年，云（yún）南省（shěng）投资（zī）控股集团（tuán）有限公（gōng）司（sī）（以下简称“云投集团”）成（chéng）功荣登《财富》世界500强榜单（dān），位（wèi）列第471位。这（zhè）一里程碑式的成就标志着（zhe）云南省首次涌（yǒng）现出一家世界500强企业（yè）。2022年，云投集（jí）团再度入选世界（jiè）500强，排名（míng）上升至第447位，这一连续两年上（shàng）升的成绩是云南（nán）省企业（yè）发展（zhǎn）史上的重要（yào）里程碑。然而，云投（tóu）集团是否已实现了“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”的跨越呢？

作（zuò）为云南（nán）省属大型企业，云投集（jí）团是（shì）云（yún）南省经济稳定发展的重要支柱，凭借明（míng）显的资金、技（jì）术和规模（mó）优势在（zài）行业中占据显要地位。在行业（yè）资源（yuán）整合、集成创新（xīn）和对（duì）配套产业（yè）的拉动作（zuò）用（yòng）方（fāng）面，云投集团展现出强大的（de）能力。云投（tóu）集团已成为（wéi）云南（nán）省（shěng）现代产业发展的（de）顶（dǐng）梁柱。

文章旨在探讨云投集团如何实现“从优（yōu）秀到卓越”的跨（kuà）越，若已（yǐ）跨越，则（zé）深入分析其关键成（chéng）功路径；若还未实现（xiàn）跨越，则探索其潜在的跨越（yuè）之道。无论何（hé）种情（qíng）况，这些研究成果都将为云南省其（qí）他国企提供借鉴和参考，助力实现国企的高（gāo）质量发展。 

一、研究方法和结论（lùn）

在介绍（shào）文章（zhāng）研究方法之前，先介绍吉姆•柯林斯《从优秀（xiù）到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处。本书（shū）是（shì）一本不可或缺的经（jīng）典（diǎn）著（zhe）作，与中文书名不太（tài）一样，这（zhè）本书（shū）其实探讨的是一家业绩平平的公司如何实现（xiàn）从“平庸”到卓越（yuè）的跨越，这里的“good”并（bìng）非（fēi）我们（men）理解的“优（yōu）秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处（chù）于平庸状态（tài）。与（yǔ）通常（cháng）的商业畅（chàng）销书研究明星企业（yè）的兴起历程并总结（jié）其成功原因不同，本书提供了（le）一种严谨（jǐn）的方法，通过分析和揭示那些实现成功跨越的企业的共同特征，提（tí）出企业“从（cóng）优秀到卓越（yuè）”必备的（de）管理要素。

柯（kē）林斯（sī）团（tuán）队采用了独特的研究（jiū）方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公（gōng）司要有（yǒu）30年（nián）以上（shàng）的历史（shǐ），前15年，累积（jī）股票收益率要小于或等于市（shì）场平均水平（píng）（足够（gòu）平庸）；而后15年，累积股（gǔ）票收益（yì）率要达到市场平均水平的（de）3倍以上（足（zú）够卓越）。

二是精心挑选出（chū）两组（zǔ）对照公（gōng）司，设置对照组。第一组从来（lái）没有实现跨越（yuè）；第二组是未（wèi）能（néng）保持卓越的（de）公司，昙花一现（xiàn）。柯林斯团（tuán）队的（de）任务，就是要找出究竟有哪些管（guǎn）理要（yào）素（sù），是（shì）实现跨越的公（gōng）司都具备的（de），同时两组对（duì）照公司都不具备。整（zhěng）个研究工作耗时5年（nián），他们最终得（dé）出一个激动人心的结论：“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”，确实是有章可（kě）循的。

我们（men）选（xuǎn）取云投集团作（zuò）为研（yán）究对象的原（yuán）因（yīn），一是云（yún）投集团是（shì）云南省首家“世界500强”企业，具（jù）有较强的代表性；二是云投集（jí）团（tuán）具（jù）备（bèi）省属国企普遍的特点（diǎn），具有较大的参考（kǎo）性；三是云投集团已有26年（nián）的发展历史，具有较长（zhǎng）周期（qī），其（qí）发展排（pái）除偶然的（de）运气成（chéng）分，以及个别（bié）领（lǐng）导人的因（yīn）素。

鉴于2007年由云南省开发投资有限（xiàn）公司更名（míng）为（wéi）云投集（jí）团，集团定位也随之（zhī）改（gǎi）变，故我们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分（fèn）布在（zài）中国的企（qǐ）业（包括中国香港和中国台湾），计算它们的净资产收益率ROE的中位值作（zuò）为市场水（shuǐ）平（píng），用云投集（jí）团的ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯林斯的标准，我们界定“从优秀（xiù）到卓越”的标（biāo）准是：前（qián）8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于（yú）或等于市场ROE的中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年（nián））公司的ROE必须达到（dào）市场（chǎng）ROE中位（wèi）值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实现了（le）真（zhēn）正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这15年（nián）的（de）发展历（lì）程中，未（wèi）能（néng）跨越至卓（zhuó）越（yuè）的状态（tài），始（shǐ）终停留在“good”水平上。与市场中位值相比，云投集团跨越卓越之路还（hái）很（hěn）遥（yáo）远，亟（jí）需在关（guān）键要素上进（jìn）行（háng）深入思考和重大改进（jìn）。

用云投集团营收增长率与世界500强分布（bù）在中国（guó）的企业的（de）营收增长（zhǎng）率（lǜ）对比发现，云投集团在2007-2014年排名稳定（dìng）靠前，营收也处于高速增长阶段。2014年以后，营收增（zēng）速变（biàn）慢，排名较为（wéi）波动。

 

用云投集团净利润（rùn）增长率与世界（jiè）500强（qiáng）分布在中国的企业的净利润增长率对比（bǐ）发（fā）现，云投集团（tuán）净利润增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而2011年之后，排（pái）名较为（wéi）波动，净（jìng）利（lì）润（rùn）增速不稳定。

二、云投集（jí）团现状分析

云投集团是（shì）云南（nán）省政府的投资主体、融资平台和经营实体，经营业务范围包括经（jīng）营和管理省（shěng）级基本建设（shè）资金和省级专项建（jiàn）设基（jī）金，投资涉（shè）及信息产业、金融、大（dà）健康（kāng）、铁路建设运营（yíng）、能源、石（shí）化燃气、文化旅游等（děng）多个领域。 

（一）业务（wù）布局多元不（bú）相关

云（yún）投集团三大收入来源是商（shāng）贸劳务、制（zhì）造业（yè）、石油化工。

1、商贸劳务（wù）的贸易业务主要由云南能投下属的云（yún）南能投物流有限（xiàn）公司、云南能投对外能源合作开发有限公司和（hé）云南能源达进出口有限公司负责运营，开展的能（néng）源贸易品（pǐn）种（zhǒng）主要包括钢材（cái）、煤炭、金属、建筑材（cái）料及砂石料等。虽然该部分（fèn）业务收入（rù）增长，但各产品毛利率仍（réng）处于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵（guì）金属、林纸产品收入（rù）等。民爆业务运营主体为戎（róng）合控股。贵金属（shǔ）业务由贵研铂（bó）业负责运营。林纸（zhǐ）产（chǎn）业主（zhǔ）要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经（jīng）营（yíng）主体主要包括云南石化下属云（yún）南（nán）云投版纳（nà）石化有限责任公司和云投中裕能源。云南石化贸易（yì）业（yè）务（wù）毛利率低，加之（zhī）负债水平较高（gāo），2021 年仍为亏损状（zhuàng）态。

由于其主营业务多（duō）元不相关，以及涉足行业的广泛性和企业数量（liàng）的（de）多样（yàng）性，导致决策链（liàn）条冗长（zhǎng），面（miàn）临巨大的管理压力。同时对多（duō）元业务的管控（kòng）较为行政化，放权授（shòu）权机（jī）制欠缺。此外，主营业务的毛利率较低（dī），市场竞争（zhēng）力较弱（ruò），许多业务虽然增加了收入，但（dàn）未能实现相应的利润增长。 

（二）贡献经营性现金（jīn）流（liú）的（de）产业有限（xiàn）

值得注意的（de）是，云投集（jí）团未向云南能投、贵研铂（bó）业、戎合控股（2023年已出（chū）让）、云南金控、股权公司派驻董（dǒng）事（shì）和高级管理（lǐ）人员，因此（cǐ）对上述公司管控能力一般。剥离这些公司（sī）后（hòu），云投（tóu）集团实力大打折扣。云（yún）南旅投、云南数投自 2020 年起持（chí）续呈亏损状态（tài），云南医（yī）投、云南石化自 2016 年（nián）起持续呈亏损状态。云（yún）南铁投或是云投集团利（lì）润贡献来源。

通过数据（jù）分析发现，云南能投集团对云投（tóu）集团（tuán）经营性现金（jīn）流净额（é）贡献较大，贡献率连续5年（nián）超过55%，云南能投是云（yún）投集团主要的（de）经营性现金流（liú）来源（yuán）。若再剔除其（qí）他管控能力一般的公司，可以预见（jiàn），云投集团的自身的造血能力弱，经营性（xìng）现金（jīn）流不佳。

（三）吸引产业领军人物（wù）的机制有待形成

云投集团（tuán）在业务上（shàng）拥有（yǒu）广泛多元的覆（fù）盖（gài），但根（gēn）据过（guò）往招聘（pìn）信息分析，其市场化方式吸引（yǐn）产业领军人物的做法（fǎ）相对较（jiào）少，同时其激励约束机制也显得（dé）相对滞后。考虑到（dào）云（yún）投集（jí）团所涉（shè）及的业务多为（wéi）市场（chǎng）化业务，并面临充分竞（jìng）争的（de）市场，为了（le）承担省属国（guó）企的功能定位，必须进行相应调整（zhěng）。这包括采用市场化（huà）的（de）方式选聘（pìn）领导人，建（jiàn）设高水（shuǐ）平的人才高地，摒弃行政化的观念，不受（shòu）论资排辈的（de）约束，真正落实“职业经理（lǐ）人赛马不相马”的（de）机制。

云投集团的企业负责人应该是（shì）最懂产业（yè）运（yùn）营的资深经理人，必须以选贤任（rèn）能为原则，全球招募行业领军人物，彰显国企的担当精神，实现高（gāo）质量（liàng）的转（zhuǎn）型发（fā）展。 

三、云投集（jí）团的跨越之道

柯（kē）林斯团（tuán）队经过5年的（de）研究，确定（dìng）了（le）企（qǐ）业实现跨（kuà）越的关键要素（sù），分别是（shì）第五级（jí）经（jīng）理（lǐ）人、刺猬理念和飞轮效应（yīng）。针对云投（tóu）集团（tuán），我们可（kě）以探（tàn）讨如何应用这三个关键因（yīn）素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业化团（tuán）队（duì）

从根本来说，人事决（jué）策对企（qǐ）业的影（yǐng）响力最大，决（jué）定生产力的是人，国企（qǐ）领（lǐng）导人是企（qǐ）业（yè）的塑造师，也是企业的天花板。具有企业（yè）家精神的领导，对应（yīng）的（de）关键词就（jiù）是第五级（jí）经理人，也就是处于（yú）能力（lì）金字塔最顶端（duān）的领导者。但他们和叱咤风（fēng）云的（de）商界精英完全不（bú）同，他们一（yī）般（bān）都具有（yǒu）双重人格特质：极度谦（qiān）逊（xùn）的为（wéi）人和（hé）极度坚定的意志。

极度谦（qiān）逊的为人，意味着不以自我为中（zhōng）心，不会自（zì）我膨胀（zhàng），所（suǒ）追求的（de）是实现崇高的目标，而不是个人的（de）财富和名（míng）气；

极（jí）度坚定的（de）意志，意味着他有极（jí）强的自（zì）我驱动力，有为了（le）实现伟大目标（biāo）而扫除（chú）一切（qiē）障碍的决（jué）心（xīn）和勇气（qì）。

这（zhè）种人格特质造就了一种独特的归（guī）因（yīn）模（mó）式：取得（dé）成功时把功劳归（guī）于别人或（huò）者运（yùn）气，遇到挫折时从自己身上找原因（yīn）。

在现代企（qǐ）业管理（lǐ）中，第5级经（jīng）理人是通过阶梯式培养来（lái）发展的。企业采（cǎi）用（yòng）逐级培养的（de）方式，从第（dì）1级（jí）到第5级逐步（bù）提升，形成了一个（gè）相互支（zhī）撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助于（yú）确保企业高层管理团队的稳定（dìng）性和连续性，同（tóng）时为组织内部培养和选拔（bá）高素质的领（lǐng）导人才提供了有效的机制和（hé）平台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美（měi）国（guó）通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业，积淀了众多辉煌（huáng）成就（jiù），其成功（gōng）的背后离不开卓（zhuó）越的人才战略。多年来，GE始终注重人才的培养（yǎng）和发展，这（zhè）一持续（xù）而专注的战略（luè）投入为其取得了显著的业（yè）绩。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支（zhī）撑力量（liàng），使其（qí）能够在不（bú）断变革的市场竞争中保（bǎo）持领先地位，持续拓展业务领域（yù），为企业的长（zhǎng）期发（fā）展奠定了坚实的基础。

培养长期稳（wěn）定的公司领导层，是GE公司能够（gòu）持续快速发展的关键。GE公（gōng）司有一（yī）支具有战略眼光、丰富经（jīng）验和出色（sè）领导能（néng）力的团队。这个班子的突出特（tè）点是：

一是精干高效；

二是结（jié）构合（hé）理。公司最（zuì）高领导（dǎo）层是从不同（tóng）业务部门（mén）晋升上来的，具有（yǒu）不（bú）同的专业（yè）知识、不（bú）同的业务经验或领导方式；

三是授权到位。公司班（bān）子领导成（chéng）员各负其责（zé），各司其职，每个成员（yuán）都集中精（jīng）力管好自己负责（zé）的工作；

四是相对（duì）稳定，每位董事长（zhǎng）平均任职13.75年。

一个优（yōu）秀的管理（lǐ）者“可以提升整个（gè）团队的业（yè）绩”。GE在培养公（gōng）司高层管理人才上，舍（shě）得花本钱、下功夫。采取分（fèn）层（céng）次、分阶段的培训，总共培训了约6000名（míng）高级管理人员。

第一个层次，是培训各部门和分公司选拔（bá）推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管（guǎn）理人员，为公司主管级的管（guǎn）理人员队伍提供后备人才（cái）；

第二（èr）个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级（jí）的专业和管（guǎn）理人员，为公司（sī）高级（jí）主管级管理（lǐ）人员队伍提供后备人（rén）才（cái）；

第三（sān）个层次（cì），是（shì）培训40-50岁年（nián）龄段的高级主管级管理（lǐ）人员，为公司（sī）副总裁级高（gāo）级（jí）管（guǎn）理（lǐ）人员队伍（wǔ）提供后（hòu）备人才。

这种“金字塔”式的人才培训（xùn）结构，培养造就了GE公司（sī）具（jù）有世界一（yī）流水平的高级管（guǎn）理（lǐ）人员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度聚焦主业，发挥核心（xīn）优势

第二个关（guān）键因素是专注（zhù）于一项重大任务。柯林斯的研究发现，那些（xiē）未能成功跨越的公司往往试图同时进行（háng）多个任务（wù），但（dàn）由于缺（quē）乏一致性和（hé）耐心，最（zuì）终导致失败。而卓越的公司则专注于（yú）一（yī）项重大任务，并（bìng）坚持（chí）不懈地追（zhuī）求（qiú）。虽然这（zhè）看起来很简单，但实际上需要从三（sān）个方面进行深入思（sī）考：

一是我（wǒ）们需（xū）要确定自己最擅长（zhǎng）的（de）事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势（shì）进行准确定位（wèi），明确在（zài）哪个（gè）领（lǐng）域具有独（dú）特的竞争优势。

二是我（wǒ）们需要（yào）确（què）定对什么事情最感兴（xìng）趣。这涉（shè）及到组织的价值（zhí）观和使命，以及领导者和团队成员的（de）兴趣和激情所在。通过与（yǔ）组织（zhī）的愿景和目（mù）标（biāo）相契合，可以增强团队的凝聚力和动力。

三（sān）是（shì）我们需要思考（kǎo）如何从（cóng）这项（xiàng）任务中获得最大（dà）回报。这需要进行全面的战略（luè）规划和资源（yuán）分配（pèi），以确保在实（shí）施（shī）过（guò）程中能够最大限度地实现经济和社会效益。同时（shí），还（hái）需要（yào）考虑如何持续创新（xīn）和优（yōu）化（huà），以提高任务（wù）执行的效率（lǜ）和成果。

这三个问题就像是三个圆环，企业最应（yīng）该去干的那一（yī）件大事，就是这三个圆（yuán）环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体系

迪（dí）士尼公司的产业逻辑（jí）是一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关业务迅速扩展到其他领域，构成了迪士（shì）尼的产（chǎn）业链（liàn）身部分，进而发（fā）挥交叉促销（xiāo）的效（xiào）用。迪士尼业（yè）务看似（sì）多元分散，实（shí）则是高（gāo）度相（xiàng）关的。

迪士尼通过IP的长期积（jī）累，将这些（xiē）IP运用到各（gè）个领域，包括电影、电视剧、主题公园、游戏（xì）、消费品等，形（xíng）成了一个（gè）完整的（de）产业链。

迪士尼的产业体（tǐ）系有以下（xià）四个（gè）特点：

一是内（nèi）容为王，迪士尼拥有超过 2000 个角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事能力来吸引和留住用户（hù）。

二是品牌忠诚（chéng）度，迪（dí）士尼利用怀旧营销和情（qíng）感连接来培养用户对其品牌（pái）的认同和喜爱，通过多种（zhǒng）体验方（fāng）式来满足用户的（de）需求和期望（wàng）。

三（sān）是多（duō）元化收入，迪士尼通过不同的（de）业务领域（yù）和渠道来（lái）实现其内容和（hé） IP 的多次变（biàn）现，形（xíng）成了稳定而（ér）持续的收入（rù）来源。

四（sì）是（shì）战略收购，迪士尼通（tōng）过（guò）收购皮克斯、漫威（wēi）、卢卡斯（sī）影业等知（zhī）名公司来扩大其内容库和市场（chǎng）份（fèn）额，增强（qiáng）其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系（xì）统业务逻辑（jí），打造飞轮效应

第三（sān）个关键因素，就是（shì）飞轮效（xiào）应，它是（shì）实现跨越的动力机制。实现（xiàn）跨越（yuè）靠（kào）的是朝一个（gè）方向持续不断地推动轮子，是所有（yǒu）努力（lì）的（de）合力最（zuì）终让轮子飞转起（qǐ）来。这些变革（gé）不（bú）是声势（shì）浩大的宣布某个宏伟计划、实施（shī）某项重要并购、进军某个全新领域等，而是悄然（rán）发生的，有可能连当事人都（dōu）没有（yǒu）发（fā）觉。

案例三（sān）：亚马逊的“飞（fēi）轮理论”

亚马逊的成长（zhǎng）轨（guǐ）迹是飞轮效（xiào）应（yīng）的典型示（shì）范（fàn）。从1997年上（shàng）市（shì）开始，公司（sī）连续十多年处于亏损状态，直到2015年才开始（shǐ）盈利。在（zài）此之后，亚马逊市值迅速增长（zhǎng）。

亚马（mǎ）逊通过（guò）坚持重（chóng）视（shì）客（kè）户体验、培育第三方卖家、提供（gòng）云服（fú）务等费力的策略，构（gòu）建了一个（gè）完整而庞大的业务逻辑，这（zhè）在很长一（yī）段时间内并未带来现金收（shōu）入。这些策略相互（hù）协作，默默积累动量，最终使得亚马逊巨轮加速、势（shì）不（bú）可挡。

 

亚马（mǎ）逊的（de）飞（fēi）轮理论由以下几个关键（jiàn）要素（sù）组（zǔ）成：

一是（shì）客户体验（yàn）：通（tōng）过（guò）提供便（biàn）捷的购物体验、广泛的商品选择（zé）、高品质的服务以及快速（sù）的配送，吸引更（gèng）多的客户。

二是丰（fēng）富的产品与服务：通过不断（duàn）扩展产品和服务（wù），满足用户（hù）多样化的需求，进（jìn）一步增强客户黏性和忠（zhōng）诚度。

三是引入第三方卖家（jiā）：亚马逊积极吸引第（dì）三方卖（mài）家（jiā）加入（rù）平（píng）台，丰富商品（pǐn）种类，扩（kuò）大产品选（xuǎn）择，增（zēng）加销售（shòu）额，形成良性循环。 

综上所（suǒ）述，本文（wén）采用《从优秀到（dào）卓（zhuó）越》的（de）研究方法，对云投集团（tuán）的现状进（jìn）行了（le）分析。尽管云投集（jí）团还未实现“从优秀到卓越”的跨越（yuè），但作为云南省极具代（dài）表（biǎo）性的企业，我们深入探（tàn）讨（tǎo）了其潜在的跨越（yuè）之道，旨（zhǐ）在（zài）为云南（nán）省其（qí）他国企（qǐ）提供宝贵的借鉴和参考，为（wéi）云南经济（jì）应（yīng）对风（fēng）雨挑（tiāo）战、迈向高质量发展做出贡献。