文/昆明麦（mài）肯咨询总（zǒng）经理 Carrie

常有机会与企业家朋友们交流他（tā）们的（de）困惑, 有（yǒu）一个很普（pǔ）遍（biàn）话题（tí）: 组织变革，既让他（tā）们感到兴奋，却又往往（wǎng）焦头烂额。因为，变革（gé），并不意味着一定成功或者带来改善；变革，往往导致内（nèi）部成员的激烈冲突以及精（jīng）英（yīng）的流（liú）失；究（jiū）其缘由，企（qǐ）业（yè）变革的路上，往往充满太（tài）多（duō）的陷阱或误区。

企业面临（lín）着无数多的问题（tí），存在众多的改善机会。一不（bú）小心我（wǒ）们就采取（qǔ）头疼（téng）医头、脚痛医（yī）脚的局部改良（liáng）模式。这种变革往往从（cóng）专业角度出发，最终导致徒劳无功（gōng）、收效甚（shèn）微。正确的做法是把企业（yè）当作一个有机整（zhěng）体，系统思考、找对真（zhēn）因、聚焦关（guān）键，找（zhǎo）到根本解，而非症状解。企（qǐ）业唯有集中资源，重点突破（pò）瓶颈（jǐng）、才能取得阶段性的变革成效（xiào）。

变革失败的原因不是缺乏（fá）正确的过程或技（jì）术不够完备，而是没（méi）有及时（shí）处理并解决（jué）那（nà）些与人相关的问题。 变（biàn）革，不（bú）仅是制度、流（liú）程或战略的改变，更是组织里每一个员（yuán）工思维模式及行为的改变。任何仅（jǐn）注（zhù）重变革方案设（shè）计、而忽略（luè）了组（zǔ）织（zhī）里（lǐ）人的情绪的变革，通常阻（zǔ）力重重或无疾而终（zhōng）。因此，企业不仅投入（rù）资源于制度与流程的设计，同（tóng）时，还需要（yào）投入资源于组织员工思维模式与行为的转变（biàn）。只有人（rén）事（shì）相宜，变革才能事半功倍。

企业的（de）衰落和人患病有（yǒu）相似之处：患病早（zǎo）期，不容易察觉（jiào），但却容（róng）易治愈；待病（bìng）入（rù）膏肓时，很（hěn）容易觉（jiào）察，但（dàn）却很难根治。企（qǐ）业也一样，一（yī）旦（dàn）走下坡路，很有可能一落（luò）千丈、坠（zhuì）入深渊（yuān）。此（cǐ）时，企业（yè）已经人心（xīn）涣散、财力不支，散失了（le）最佳（jiā）的变革契机。企业（yè）往（wǎng）往需要居（jū）安（ān）思危（wēi），在（zài）成长或上升期，就启动（dòng）新的（de）增（zēng）长（zhǎng）模式，确（què）保原（yuán）有业务下滑之前已有新的业务支撑。

变革不等同于天翻地（dì）覆或激进！过（guò）于（yú）激进的变革（gé）举（jǔ）措，往往是（shì）脱离了群众、过高地设置了变革目标,最终导致变革领导者的一厢情愿与孤（gū）立无援（yuán）。成功的（de）变革案例（lì）往往是循序渐进、持续改善，让组织大部分成员跟上（shàng）节奏，同时（shí）确保短期成效、建立里程碑，鼓（gǔ）舞支持者再接再厉（lì）、吸引（yǐn）反对（duì）者（zhě）加入变（biàn）革的行列。

半（bàn）个面包（bāo）是正确的妥协（xié），半个孩子则是错误的妥（tuǒ）协！管理的本质就是有原则的（de）妥（tuǒ）协。但往往在变革过程中，充（chōng）满了冲（chōng）突（tū）、抵（dǐ）抗（kàng）与混乱，领（lǐng）导人很容易放弃原则、迷失初衷（zhōng）及目的。因此，在（zài）变（biàn）革的途中，我（wǒ）们需要回顾、检讨、反省，放弃该放弃（qì）的（de）立场、坚守该坚持的原则。

每一个组织都需要重构未来，变（biàn）革已成为企业常态！金融（róng）危机（jī）中众多偶像（xiàng）公司的倒塌（tā）再（zài）次证明，并没有强（qiáng）者恒强这一自然法则（zé）。伟大与衰（shuāi）败，只有一线之隔。每一个企业家，均需要如履薄冰、自察反省，以免重蹈（dǎo）其他企业的覆辙；每一个企业家，均要（yào）学会理解变革、驾驭变（biàn）革，方能卓有成效。

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