绩效（xiào）管理包括绩效计划、绩（jì）效辅导、绩效考核（hé）与评估、绩效改进四（sì）个（gè）阶段。绩（jì）效辅（fǔ）导阶段在整个绩效管理（lǐ）过程中（zhōng）处于中间环节，也（yě）是绩效管（guǎn）理循环中（zhōng）耗（hào）时最长、最（zuì）关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效（xiào）目标的关键，这（zhè）个过程的好坏直接影响着绩（jì）效管理的成败。

我们在对医院进行绩效辅（fǔ）导（dǎo）过程（chéng）中，发（fā）现以下几个比较突（tū）出的问题：

第一，实（shí）施绩效考核时，虽然一些科室主任对本科室职（zhí）工某些表现不（bú）满意，但是顾忌到职工的面子，为了不（bú）影响科室内部（bù）工作的开展（zhǎn），出（chū）现不敢批评职工，不敢给职工（gōng）低（dī）分的情况，导致（zhì）在给考（kǎo）核（hé）的分数时出现“人情分”、“面子分”，不敢给（gěi）实际分（fèn）数的情况（kuàng）。

第二，从表面（miàn）上（shàng）看（kàn），绩效考核分数（shù）通过发放工资数额表现出来（lái），所以大（dà）多数科室主任都将绩效考核的（de）成绩（jì）直接与工资挂钩，认为绩（jì）效考核（hé）的结果（guǒ）就是发（fā）工（gōng）资。

第（dì）三，科室主任认为科室内部（bù）的（de）业务工作负担已经很沉重，绩效考核是额外的（de）负担（dān），在绩效计划的（de）实施过程中仅简单地填（tián）写几张考（kǎo）核表，将填考核表等（děng）同于绩效考核，将绩（jì）效考核（hé）等（děng）同于（yú）绩效管（guǎn）理，这些都导（dǎo）致（zhì）绩效管理无法真正落（luò）实到位。

具体来（lái）讲，绩效辅导阶段主要的工作（zuò）就（jiù）是持（chí）续（xù）不断地（dì）绩效（xiào）沟通、搜集数据形成（chéng）考核（hé）依据。实施绩效辅导主要是为（wéi）了了（le）解（jiě）员工工作（zuò）的（de）进展情况，以便于及（jí）时进行协（xié）调（diào）和调整，对员工实施绩效（xiào）计划的过（guò）程进（jìn）行有效地管理。

为了（le）使（shǐ）绩（jì）效考核能够（gòu）真正有效地（dì）实施，要求科室主任（rèn）必须把（bǎ）握以下这（zhè）几（jǐ）点：

Ø  首先（xiān）要清楚科室所定的工（gōng）作目标进展如（rú）何，哪些方面进行（háng）的好，哪些（xiē）方（fāng）面（miàn）需要进一步改善和提（tí）高；

Ø  职（zhí）工是否在朝着（zhe）既定的绩效（xiào）目标前（qián）进，为使职工更好地完（wán）成绩（jì）效目标，需（xū）要（yào）做（zuò）哪些（xiē）改善（shàn），是否需要对职工（gōng）的绩效目（mù）标进行调整，如果需要，怎样调整（zhěng）；

Ø  与（yǔ）职工在哪些方（fāng）面（miàn）达（dá）成了一致（zhì），还有哪些方（fāng）面需（xū）要与科室职工进行进一步的沟（gōu）通探讨。

从要求可以看出，简单（dān）的“填表格”、“打（dǎ）分数、“发工资”都不是绩效考核（hé），而是以绩效考核形（xíng）式督促（cù）科（kē）室是否（fǒu）实现了初期目（mù）标，即是（shì）否在按照绩效计划开展工作。科室主任与职工共同确定了（le）工作计划和评价标（biāo）准之后，并（bìng）不是说就不能改变了，那么如何改变（biàn）就要（yào）适时地进（jìn）行绩效辅导。

职工在完成计（jì）划（huá）的过程中可能遇到外部障碍（ài）、能力（lì）缺陷（xiàn）或者其他意想（xiǎng）不到的情（qíng）况，这些情况都会影响计（jì）划的顺利完成。遇到（dào）这些情况的时候，职工（gōng）有义务就（jiù）工作进展情况向科室主任（rèn）汇（huì）报，科室主任（rèn）有责任帮助（zhù）下（xià）属完成（chéng）绩（jì）效目标，对职工出现的（de）偏差进行及时的纠正（zhèng），科室主任需（xū）与职工（gōng）共同分（fèn）析问题产生（shēng）的原因，尽早找到潜在的问题以便在事情（qíng）变的复杂之前能实事求是地解决好。

沟通，在绩效辅（fǔ）导实施过（guò）程（chéng）中，显得尤为（wéi）重要。适时（shí）的沟通（tōng）可以达到（dào）两个目的：

首先是医院职（zhí）工汇报工作（zuò）与进展情况（kuàng），将工作（zuò）中遇到的障碍向科室（shì）主任求助，寻求帮助的方法。如果属（shǔ）于外部障碍，在可能的情况下（xià）科室主（zhǔ）任要尽量帮助（zhù）职工排（pái）除外部障碍；如果属于职工（gōng）本（běn）身（shēn）技（jì）能缺陷等问（wèn）题，科室主任则应提供技能上的（de）帮助或辅导，辅导职工达成绩（jì）效目标。

其次（cì）是科主任对（duì）职工（gōng）的工作目标与计划之间出（chū）现的（de）偏差（chà）应（yīng）及时纠正（zhèng），同（tóng）时，科室（shì）主（zhǔ）任对于职工突出（chū）贡献和绩优行为（wéi），给予适（shì）当的赞扬，可以（yǐ）极大地调动员工的工作热情，使好（hǎo）的行为得以（yǐ）强（qiáng）化和继（jì）续（xù），有利于营造良好组（zǔ）织绩效氛围。

沟通的（de）氛围要求是友好的，不是（shì）上级对下级进行训斥，不是上级在（zài）下达命令，也不是（shì）下级（jí）对上级进行工作检讨。沟通是发现问题、解决问题（tí）的过程，沟通（tōng）可以使正式（shì）的（de），也可以是非正式的，可以是书（shū）面的（de），也可以是口头的（de）。书面（miàn）报告比较正式，但（dàn）是传统的书面报告很（hěn）少（shǎo）涉及到人与人之（zhī）间（jiān）的对（duì）话；口头形式沟通的（de）比（bǐ）较（jiào）及（jí）时，但是不容（róng）易留下记录，各有优（yōu）缺点。

具体选择何种沟通方式，可（kě）以根据各个科室的实（shí）际（jì）情（qíng）况决定，最终目的是达（dá）到（dào）在科室内（nèi）部构建“沟（gōu）通文化”，使“心知肚明”的问题（tí）公开（kāi）化、透明（míng）化（huà），而不是（shì）让（ràng）“问题”成为（wéi）职工抱怨的发泄口（kǒu），进而影响到科室主任和职工的情（qíng）绪，恶（è）化工作（zuò）关（guān）系（xì）。良（liáng）好的沟通不仅有利（lì）于绩效辅导的（de）实（shí）施，同时（shí）也促（cù）进绩效管理有效地（dì）循（xún）环（huán），提升医院（yuàn）绩（jì）效管理能力（lì）。