奈飞（Netflix）是一家（jiā）美（měi）国流媒体巨头，一家足以（yǐ）媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司。

它与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

奈（nài）飞诞生于（yú）1997年，起初它只是（shì）一（yī）家在线DVD租赁商，后来成功（gōng）转型（xíng）为流媒体巨头。

奈飞投资拍（pāi）摄过很（hěn）多高（gāo）品质的原创剧集，比（bǐ）如（rú）《纸（zhǐ）牌屋》、《女子监狱（yù）》等（děng），在市场上获得了巨大的成功。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿多付费用（yòng）户，市值约为1962亿美元。作为一家以租赁DVD起家的公司，在短短十几年成长为市值近两千（qiān）亿（yì）美元的科技巨头，奈飞究竟（jìng）有（yǒu）什么成功秘诀？

一、奈（nài）飞（fēi）与众不同的HR管理之道

奈飞成功的原（yuán）因很多，比如最（zuì）大限（xiàn）度地满足用户需求，持续（xù）强大的研究（jiū）和创新能（néng）力（lì）等等。

当（dāng）然，还（hái）有一个很重要的原因是奈（nài）飞独特而成功的企（qǐ）业文（wén）化。

早在2009年，奈飞企业文化已经（jīng）成为硅谷公司（sī）竞相效仿的（de）榜（bǎng）样。一份奈飞（fēi）内部流出（chū）的（de）《奈飞（fēi）文（wén）化集》PPT在硅谷疯传，阅读和下载数（shù）量（liàng）超过1500万次。

在奈飞企业文化当中，最核心和最（zuì）重（chóng）要的是对人的管理。

在奈（nài）飞管理理念（niàn）中，对（duì）所有管理（lǐ）者的要求是（shì）：管理者最重要的（de）责（zé）任（rèn）是创建高绩效团队。

为了创建高绩效团队，奈飞公司创造了很多独特而又有效（xiào）的（de）HR管（guǎn）理（lǐ）理念，其中很多管（guǎn）理理念甚至与（yǔ）目前盛行（háng）的HR管理理（lǐ）念“背道而驰”。以下为奈（nài）飞的（de）一（yī）些HR管理理念：

1、招（zhāo）聘

（1）奈飞只招“成（chéng）年人”。

“成年人”指的是心（xīn）智（zhì）成（chéng）熟，知道什么该做、什么不该做（zuò）的人。

企业（yè）为什么要花时间和一个思想（xiǎng）幼稚、任性（xìng）冲动的员工打（dǎ）交道?为（wéi）什么要花时间教（jiāo）育员工不（bú）撒谎、不（bú）迟到（dào）早退（tuì）、不（bú）可以（yǐ）无故请假呢？

作为一（yī）个心智成熟的成年人，知（zhī）道什么该做，什（shí）么不该做。因此，企业只需（xū）要清晰地告知员（yuán）工，他们（men）面对（duì）的（de）挑战和任务是什（shí）么，员工（gōng）自（zì）会主动地去迎接挑战，完（wán）成任务。

（2）用人经（jīng）理是人才招聘（pìn）的（de）第一责任人（rén）。

在（zài）奈飞公司，HR不是招聘的（de）第一负（fù）责人，用人部门经（jīng）理才（cái）是。

用人经理应竭尽（jìn）所能确（què）保招（zhāo）进来的（de）员工是最出色的，HR在招聘（pìn）过（guò）程中只是（shì）起辅（fǔ）助的（de）用。

奈飞决定聘用一个人，用人经理可以直接决定员工薪酬（chóu）、头（tóu）衔以及（jí）其（qí）他（tā）工作的细节（jiē），无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门（mén）的批准。

（3）养成随时（shí）“物（wù）色优秀人（rén）才”的意识。

奈飞“永远在（zài）招聘（pìn）！”作为招聘（pìn）团（tuán）队和用人（rén）经理，需养成随时物色优秀（xiù）人才的（de）意识（shí）。

因为应聘者可（kě）能来自四面八方，既可能来自专（zhuān）业会议，或者孩子的足（zú）球比赛（sài），也或者是航（háng）班上的一次交谈。

要想创建高（gāo）绩效团（tuán）队，就（jiù）必须抓住一切机会（huì），物色一切（qiē）优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为用（yòng）人经理，需要站在6个月后（hòu）的未来，审（shěn）视现在的团队。

首（shǒu）先你需（xū）要明确团队未来6个月需要完成的事情（qíng）；思考要（yào）完成这些工作现在的（de）团队是否具备相关的技能，或者（zhě）缺乏哪些技能，包（bāo）括（kuò）各（gè）种硬技能（néng）和软技能。

然后用人经理应该问（wèn）自己（jǐ），为具备（bèi）这些技能需要做哪些准备（bèi），需要招入一些（xiē）什（shí）么（me）样的人（rén）才？

2、培训

（1）让每（měi）位员（yuán）工理解公司业务

奈飞认为，对员工最重要的培训（xùn）是让（ràng）员工理解公司（sī）业务（wù），了解公司目前业务的现（xiàn）状、公司所面临（lín）的问题和挑战。如（rú）果员工能够（gòu）更（gèng）好地理解公司的业务，就能更（gèng）好地去开展工作，更好地解决问题（tí）。

奈飞认为，冲突管理和人际沟通这两（liǎng）门课可能是所有（yǒu）培训（xùn）课里（lǐ）面最受欢迎的（de），因为它们帮助很多人成为（wéi）更好的管理者。但是，如（rú）果只挑（tiāo）选一（yī）门（mén）课面向全（quán）员讲授，那就是公（gōng）司业（yè）务运作（zuò）知识（shí）。

奈飞成立了“新员（yuán）工大学（xué）”。每（měi）个（gè）季度有一整（zhěng）天，每个部（bù）门的负责人（rén）需要在（zài）“新员工大学”里做一个小时的（de）分享（xiǎng），讲解各自（zì）业务领域内的（de）重大问题和发（fā）展。

（2）奈（nài）飞不负责员工生涯管理。

很多（duō）公司会做很多培训来发展员工。但（dàn）奈（nài）飞（fēi）认为，最好的培训是给员工有挑战性的工作任务，让（ràng）员工在实（shí）际工作中不断学习和成长。

奈飞认（rèn）为，员工的成长只能由自己负（fù）责，员工应该（gāi）自己管（guǎn）理自己的（de）职业发展。

在面（miàn）试应聘者时，奈飞会直截了当地告诉对方（fāng），奈飞不是（shì）一家（jiā）职（zhí）业（yè）生涯管理（lǐ）公司。奈飞鼓励员工为自己的成长（zhǎng）负责，利用公司（sī）提（tí）供（gòng）的大量机会，向那些优秀的同事和管（guǎn）理者学习。

奈飞认为，企业不应该期望成为员（yuán）工（gōng）的职业规划（huá）者。在今天快速发展的商业环（huán）境中，试图扮演这种角色是（shì）很危（wēi）险的。

3、薪酬

（1）奈（nài）飞为（wéi）优秀员工支付市场最（zuì）高水平的薪酬。

奈飞认为，要确（què）保招到明星，企业的（de）薪酬必须有足够的吸引力。

奈飞在招聘方面竞争的（de）对象是谷歌（gē）、Facebook这样的（de）公司。奈飞的薪酬理念是按（àn）照市场最（zuì）高（gāo）水平付薪（xīn），确保每个（gè）人获得市场（chǎng）最高水（shuǐ）平的薪水。

（2）奈飞没有一（yī）套严格的薪酬（chóu）体系（xì），奈飞根据员工（gōng）创造的价值（zhí）支付薪酬（chóu）。

首先，很多公司根据一套薪（xīn）酬架（jià）构决定员工（gōng）薪酬，每个岗位都有最高值、最（zuì）低值和中位值。而奈（nài）飞没（méi）有这样的薪酬结构，奈（nài）飞（fēi）的薪酬理念是看这位员工未来能为公司创（chuàng）造多少价值。比如一个员工可以为（wéi）公司带来100万的价值，本来（lái）现（xiàn）在给（gěi）他付薪10万（wàn）就够了，但（dàn）是考虑到（dào）他未（wèi）来的价（jià）值，公司现在付20万也愿（yuàn）意。

其次，很多公司每年有一定比例的绩效（xiào）调薪（xīn）预算，对工（gōng）资（zī）级别也（yě）有严格规定（dìng）。奈飞（fēi）却不（bú）然，奈飞没有一（yī）套严（yán）格的薪（xīn）酬体系，也没（méi）有（yǒu）严格的（de）薪酬（chóu）预算（suàn），奈（nài）飞根（gēn）据需要自由地提供薪水。

最后，奈飞也没有一套奖（jiǎng）金制度。奈飞认为，如果员工是成年（nián）人，自然会把公（gōng）司利益放到首位，年终奖并不能让他们（men）更加努力或更（gèng）有效率地工作。奈飞（fēi）允许员（yuán）工选择“薪酬结构”，员工可以根据自己（jǐ）需（xū）要，选择薪酬中有多少（shǎo）部分是工资，有多少比例是期权（quán）。奈飞并没有把（bǎ）期权当成“金手铐（kào）”来（lái）使用。

（3）告别密薪制，让薪酬透明

很（hěn）多公司对薪酬（chóu）采用（yòng）保密制度（dù）。奈飞认为，企业采用（yòng）薪酬保密制（zhì）度的原因，要（yào）么是公司的薪酬低于市（shì）场平均（jun1）水平，要（yào）么是因为企业的薪酬体系无（wú）法向员（yuán）工解释（shì）清楚为什么薪水要如（rú）此支（zhī）付。

企业薪酬透明可以（yǐ）提升企业的绩效文化。薪酬透（tòu）明可（kě）以让企业明确薪酬分配理念，因为企业需要向员工清楚解释薪酬制度为什么（me）应该是这样的，而不是那样（yàng）。

4、绩（jì）效

Netflix认为伟大的工作场所（suǒ）是拥（yōng）有一群（qún）超级棒的同事，而不（bú）在（zài）于“上等咖啡、丰厚（hòu）福利、日本料理、盛大（dà）派对和漂亮的办公室（shì）”（当然，Netflix也有（yǒu），但仅仅（jǐn）是为了（le）留住（zhù）最（zuì）棒（bàng）的同事（shì））。他们雇佣最优秀的（de）人，确（què）保每个（gè）岗位上都有明星员工，每一名员工都有责任确保价值观的延续。Netflix明确提出“我们是（shì）个（gè）团队，不是个（gè）家庭”，每位领导能够“明智地聘（pìn）用、培养和裁员，所以（yǐ）我们在每个岗位上都是明星员工”。在Netflix持续（xù）做出B级（jí）的工作输出（chū），不想着（zhe）做到A级（jí）的效能，只（zhī）能请他拿钱走人（rén）。保持A级的工（gōng）作输出，追求最大效用，将会被委以（yǐ）重任，酬以重（chóng）金。Netflix认为对于程（chéng）序型的工作，顶（dǐng）级员（yuán）工（gōng）的输出量是一般（bān）员工的2倍；对于（yú）创新（xīn）型/创意型（xíng）的工作，顶级员工的（de）输出量（liàng）是一般（bān）员工的（de）10倍。Netflix追求（qiú）以顶级（jí）员工（gōng）组成的高效团（tuán）队。

有很多公（gōng）司（sī）为了引来人才对他（tā）们进行了极（jí）大的容忍（rěn），但Netflix虽然希望保持多样性的风格，但（dàn）要求这个人才必须体现出他所希望的这九种价值观，正所谓道不同不（bú）相为谋，对求贤若渴的（de）高科技公（gōng）司而（ér）言，Netflix很好（hǎo）的坚持了这个原则。华为、阿里等（děng）非常注重价（jià）值观，宁可放弃一些有个性的（de）“人才”，但Netfix坚（jiān）定的用最好的（de）薪酬去吸引（yǐn）最顶尖的“人才”，虽然价值观（guān）的尊崇（chóng）让选拔和招聘（pìn）更加苛（kē）刻，但你会发（fā）现，真正的“人（rén）才“又何（hé）尝不具备（bèi）这些价（jià）值观呢

（1）奈飞取消了传（chuán）统的（de）绩效考核方（fāng）式。

很（hěn）多企业每（měi）年做年终评估和（hé）反馈，而奈飞的做（zuò）法是取消传统的年度一次的（de）绩效考核方（fāng）式（shì），采取平时不（bú）定期做绩效反（fǎn）馈。

奈飞认为，传统的绩效评估（gū）流程（chéng）存在缺陷，而且太过耗（hào）时。包括埃森哲、德勤、通用（yòng）电气以及其他很多公司都已经得出和奈飞一样（yàng）的（de）结论，而（ér）且很多公司开发出了（le）很多替代（dài）传统绩效评（píng）估的优秀方（fāng）案。

（2）奈（nài）飞不支持做（zuò）员工绩（jì）效提升（shēng）计（jì）划。

很多公司做PIP（绩效提升计划），但是到最后，PIP都会走样。很多PIP是因为管理者不喜（xǐ）欢（huān）某位员工或者某位员（yuán）工的绩效很差，为（wéi）了将来把这个（gè）员工干（gàn）掉，于是把（bǎ）他放（fàng）到（dào）PIP里面，走个形式。

5、情景管理而（ér）非控（kòng）制员工

Netflix认为，最佳的管（guǎn）理是通过设定合（hé）适的情境而非试图控制员工以达（dá）到最大成（chéng）果，Netflix推（tuī）崇的情境管理而（ér）非掌控管理。情（qíng）境管理信（xìn）奉策（cè）略、指标、假定、目标，明（míng）确界定的规则（zé），掌握关于风险的知识，决策所（suǒ）需的透明信息。避免自上而下的（de）决策过程、管理许可、委（wěi）员会、计划和流程（chéng）的价值高于结果。为（wéi）什么Netflix要用情景管理（lǐ）？因为（wéi）他们相（xiàng）信高效能人士如果很（hěn）好（hǎo）地理解了当下情景，便能够更好地工作。所（suǒ）以，如果人才犯了错误，管理者应该反问自己，在（zài）情境设定上犯（fàn）了什么错误？那么如果你需要“控制”员工的（de）时候，你应（yīng）该确认目标和策略（luè）是否足够清（qīng）晰和（hé）足够（gòu）鼓舞人心（xīn）。 

二、奈飞管理给我们的启示

奈飞独特的（de）管理（lǐ）理念的产（chǎn）生与（yǔ）奈飞所处行业环境和奈飞（fēi）的发（fā）展历程（chéng）有关（guān）。

奈飞所处的流媒体行业近（jìn）些年市场变化迅速。为（wéi）了最（zuì）大限度地满足客户的需求，奈飞在近十几年（nián）的发展历程中，经历（lì）了二次大的转型，从早年的DVD在线（xiàn）租（zū）赁，转型（xíng）到（dào）后（hòu）来的（de）流媒体（tǐ），如今又转型为（wéi）影视（shì）剧原创内容提供商。

从奈飞的发展历程和HR理念诞（dàn）生过（guò）程（chéng）中，我们可以得到以（yǐ）下两点启示：

第一（yī）， 企业HR管理没有（yǒu）最好的，只有最适合（hé）的（de）。

企业应如（rú）何看待（dài）和学习那些成（chéng）功企业（yè）的HR经验？照着学（xué）吗？显然不是（shì）。因为不同企业所处环境（jìng）不一样，不同企业的管理理念也不一样。

任何企业（yè）的管理理念，都是（shì）为了解决（jué）企业所面对的特定问题。

以奈飞举（jǔ）例（lì），奈飞（fēi）主张改变，是（shì）因为流媒体行业变化（huà）太快，不变就意味（wèi）着出局。

企业学习别人的经验（yàn），必须（xū）将其还原到它（tā）所（suǒ）处（chù）的处境中，才能明白，哪些能学，哪些不能学，否则（zé），只会是学得“四不像（xiàng）”。

比如，同样是（shì）高科技（jì）企业（yè），谷歌和奈飞在很多HR管理理念和（hé）做法上 “大相径庭”。比如（rú）奈（nài）飞明确招（zhāo）聘权（quán）在用人经理（lǐ）手上，而谷（gǔ）歌直接剥夺（duó）直（zhí）线经（jīng）理的招聘（pìn）权；再比如（rú），奈飞把绩效评估与（yǔ）薪酬（chóu）调（diào）整脱（tuō）钩，而谷（gǔ）歌高度重视绩效（xiào）评估，甚至（zhì）采取了冗长的（de）绩（jì）效等（děng）级校准流程；再比（bǐ）如，奈飞不在意人才的（de）保留率，而（ér）谷歌（gē）为了保留优（yōu）秀员（yuán）工（gōng）每年进行员（yuán）工幸福感调查；再比如，奈（nài）飞认为员工成（chéng）长（zhǎng）属于个人（rén）的（de）事，认为（wéi）与内部培养相比，不（bú）如外部招聘，而谷歌会对（duì）绩效处（chù）于团队后5%的员（yuán）工进行跟踪和帮助，并通过精心（xīn）设计培训课（kè）程打造学（xué）习型组织……

谷歌和（hé）奈飞（fēi）都是非常优秀的企业（yè），但它们（men）的很多HR理（lǐ）念和（hé）做法截然（rán）不同，主要原因就在于二者所处行业环境以（yǐ）及高层管理者（zhě）管理（lǐ）理念的差（chà）异。

所以 ，“凡事无绝对，管理（lǐ）无定规”。任何企业（yè）的管理理念和（hé）管理制度，都要从企业自身的发展和实际出发。

第二，在（zài）快速变化的市场环境中企业管理应（yīng）随需而（ér）变（biàn）。

如今的商业环（huán）境越来越复（fù）杂，变化越来越（yuè）快。不仅（jǐn）是奈飞（fēi）所在的流媒体行业（yè），很多行（háng）业（yè）都是这样。

在一个变（biàn）化的（de）时代，企业唯一的应对措施就是随需而变。

那么（me）究（jiū）竟该怎么随（suí）需（xū）而（ér）变呢（ne）？

最好的方式是采用渐进（jìn）式变革方式（shì）：不断尝试新鲜管理理念和管（guǎn）理措（cuò）施、不断试错、不惧重新出发（fā），最（zuì）终收获（huò）成果。

尝试新的管（guǎn）理理念（niàn）可以先在（zài）小部门或小范围试点，取（qǔ）得成功（gōng）后快速扩大战果；如果试点失败，就重（chóng）新开始；只要持续（xù）不断地进行管理创（chuàng）新和变革，最终会取得成功（gōng）。

其实（shí），不（bú）光奈飞采用渐进式进行管理变革，很多其他大公司（sī）也（yě）是采取这（zhè）种渐（jiàn）进式变革方式（shì）进行管理变革和创（chuàng）新。

比如通（tōng）用电气更（gèng）新（xīn）它的绩效评估流程（chéng）时就（jiù）是采（cǎi）用的渐进式变（biàn）革方式。

通用（yòng）电气原有绩效管理系统已经成功地（dì）运行（háng）了数十年，渐渐地通用电气发（fā）现，原有绩效管理系（xì）统越来越不适（shì）应公司的发展，所以开（kāi）始（shǐ）考虑进行绩效评估流程的变革。

对于通用电气这样一家业务范围遍及100多（duō）个国家、拥有（yǒu）30多万（wàn）人的大型跨国企业，进行（háng）一项管理变革难度是非常（cháng）大（dà）的，如果变革失败，成本也是非常高的。

因此通用电气进行新绩效管理方案的（de）试点，先在小（xiǎo）部门（mén）测（cè）试变（biàn）革，听（tīng）取员工的反馈意见。在小（xiǎo）范围取得成功后，再（zài）在全公司推广。

通过这种渐（jiàn）进（jìn）式变革方式，通用电气成（chéng）功地进行了（le）绩效评估（gū）流程（chéng）的变革。