我们无法左右变革（gé），我（wǒ）们只能走在变（biàn）革（gé）的前面。

--- 管（guǎn）理大师   彼得·德鲁克（kè）

变革是当今社（shè）会的（de）常态，也是任何组织都必须面对的（de）问题（tí）。

杰克·韦尔（ěr）奇有句（jù）名言：“在当今时代（dài）里，我们（men）每一天每一分（fèn）钟都必须讨论变（biàn）革。”这充分说（shuō）明了组织实施变革的重（chóng）要性。但是，重要并不意味着有效，并非所有（yǒu）的变革都能成功（gōng），都能达（dá）到预期的目标。只有成功的变革才能切实提高组织效率，建立或扩大竞争优势，而失败（bài）的变（biàn）革（gé）不仅不（bú）会推（tuī）动组织发展，还会对员工心理（lǐ）造成严重冲击，大幅挫伤员工（gōng）士气，降低员工对组织的信任，阻碍组织（zhī）进（jìn）一步提升。

变革的失败看起（qǐ）来往往是由于多（duō）种因素的影（yǐng）响，比（bǐ）如需要（yào）平衡更（gèng）多的（de）利益（yì）关系、管理层尤其是高管受到更多的（de）限制、太多人员问题需要解决等等（děng）。但（dàn）究其根本（běn），主（zhǔ）要（yào）原因还是对成功（gōng）的变革缺乏足够的了解。在那些失败的变革（gé）过程中，管理层（céng）往往将对（duì）变革期望（wàng）过于急（jí）切，希望能在短期内快（kuài）速的一蹴（cù）而就，使得变革不（bú）是胎（tāi）死（sǐ）腹中就（jiù）是（shì）中途夭折；或（huò）者对（duì）变革（gé）过（guò）程和成果（guǒ）缺乏（fá）有效管（guǎn）理，使（shǐ）得历经磨难取得（dé）的成果被传统之风一（yī）吹就散，一切回归原（yuán）点。

与失（shī）败的变革不（bú）同，成（chéng）功的变（biàn）革始终将变革（gé）作为一（yī）项系统性（xìng）的工（gōng）作有组织、有计（jì）划、有步（bù）骤（zhòu）的进行，即便是推行局部的、职能性变（biàn）革如人力资（zī）源管理变革，依（yī）旧需要充分考虑其对其（qí）他工作如营销、生（shēng）产的影（yǐng）响，而不是单纯的、独立的开展变革工作。这些组织的管理（lǐ）层充分意识到变革是一个令人痛苦的过程，需要（yào）承担风险，需要进行（háng）大量艰苦卓绝的（de）工（gōng）作（zuò），进而（ér）更（gèng）加重视开展“三定”与“三转”工作。

所谓“三定（dìng）”，就是组织在变（biàn）革中，需要（yào）确定变革内容、制（zhì）定（dìng）变革目标、拟定变革计（jì）划，这是（shì）实施变革的指针和标准。同时，组织还需要完成“三转”，即员（yuán）工观念转变、组织（zhī）转（zhuǎn）变和人员转变，这是组（zǔ）织实施变（biàn）革的基础（chǔ）和主要内容。本（běn）文（wén）中，笔者将重点分析（xī）如（rú）何（hé）开展三（sān）定工作。

“三定”工作（zuò）需要在变革之前展开，主要（yào）目的（de）是为组织变（biàn）革（gé）规（guī）划目标和达成途径（jìng）。

1．确定变革（gé）内容。面对结构性调整（zhěng）的浪（làng）潮，组（zǔ）织进行革命性、彻底的（de）、全（quán）面（miàn）性的（de）变革（即所（suǒ）谓组织再造）的难度日渐加大（dà），在实践中也并不多见。组织变革更为常见的方式是改（gǎi）善型变革，即对组（zǔ）织内部部分条块或职（zhí）能的完（wán）善（shàn）和变革。另一方面，组织（zhī）可能同时（shí）面临多（duō）方面（miàn）的问题（tí）需要改善解决（jué），但并非所有问题都需要同步解决。因（yīn）此，组（zǔ）织在变革前必须回（huí）答以下的问题（tí），清晰变革方向。

•   组织必须（xū）要进（jìn）行哪些变革？

•   如果不变革，会带来哪些后果？

•   还有没（méi）有其（qí）他更好的改变方式？

•   这些变（biàn）革是（shì）否必须在当前进行？

•   在变（biàn）革内容方面，组织是否有成功经验（yàn）或其他因素应当被保留？

•   我（wǒ）们对新组（zǔ）织有怎样的期望？

•   哪些（xiē）变革（gé）方式是行不（bú）通的？

在本阶段，组织（zhī）需要通过多种途径将组织所面临的问题全面的暴露（lù）出来，这些问题可能是（shì）组（zǔ）织（zhī）层面，也可能（néng）是人员层面的，并在此基础上形成清晰（xī）、简洁、完整（zhěng）的变革内容。但（dàn）组织必须确保是以（yǐ）事实（shí）为依据对变革内（nèi）容进行评估，并且（qiě）这些方面确（què）实（shí）是组织目前最急需变革（gé）的内容。

评估（gū）组织（zhī）内部（bù）成员对变（biàn）革的接受程度（有的咨询公司称之为准备度（dù））对于组（zǔ）织同样重要。组织应建立或委托专（zhuān）业结构针对不同职（zhí）能、不（bú）同（tóng）管理层（céng）级、不能年龄（líng）结构的员（yuán）工（gōng）进行调研，分析员工关注的重点，确定变革（gé）的推动因素和阻碍（ài）因素并提前予以解决。

2．制（zhì）定变革目（mù）标（biāo）。 尽管制定（dìng）变革目标困（kùn）难重重（chóng），充满挑战，但（dàn）组织仍然需要制定（dìng）统一的变革目标，协调不（bú）同层面人员的行动，并作为组织（zhī）变革实施的指（zhǐ）南。另一方面，组织也需要借助制定目标地制定，向成员描述组织（zhī）变革（gé）后的美好景象，统一组（zǔ）织员工（gōng）尤其是管（guǎn）理对变革的期望，建（jiàn）立组织变革的（de）愿景，建立组织员工对变革（gé）的信心。当然（rán），这（zhè）里（lǐ）有一种例（lì）外的情况，如果组（zǔ）织内部对（duì）变革方向高度（dù）共识，并（bìng）且对具有良好的组织文化和拥有（yǒu）魄力的领导（dǎo）团队时，制（zhì）定（dìng）变革目（mù）标就不会是组织当前最重要的任务。

•   为准确（què）制（zhì）定（dìng）变革，组织必须解决以下问题：

•   变革后组织应（yīng）当（dāng）是什么样子的？

•   变革设立哪（nǎ）些目标？

•   这些目（mù）标在组（zǔ）织内最多能有多少人支持？

•   为了实现这（zhè）些（xiē）目标，需（xū）要制定哪（nǎ）些变革策略（luè）？

•   从（cóng）什么地方发（fā）起（qǐ）变（biàn）革？

•   实现目标的（de）最佳（jiā）方（fāng）式是（shì）什么？

•   哪些变革战略难以在组（zǔ）织内部实施？

•   应当（dāng）用什么样的速度（dù）进行变革？

制定目标过程中，评估变革风险，制（zhì）定防范措（cuò）施尤其（qí）重（chóng）要。组（zǔ）织需（xū）要对潜在（zài）的风险因（yīn）素进行（háng）识别，界定因（yīn）素发生（shēng）的条件，制定应对措施。对于大多数组织而（ér）言（yán），需要依据评估结（jié）果制定相（xiàng）应的财务预算，用于（yú）应对组织在（zài）变革期间正常的生产经营以（yǐ）及应对组织变（biàn）革（gé）所（suǒ）需要的费用，组织需（xū）要估算为了达到预（yù）期效果（guǒ），最（zuì）多（duō）需要投入多少费用。同时（shí），组织还需要针对另（lìng）外一（yī）种（zhǒng）情况制定因对措施，就是变革（gé）时期可能的（de）业绩下（xià）滑，组织必须预估在多大程度上容忍这种现象的（de）发生。

目标确定后，向组织（zhī）成员生动描述组织未（wèi）来的景象成为一件关键的事情。在组织（zhī）中，除了（le）最高领导（dǎo）人亲自参与外，那（nà）些在组织具有一定（dìng）的可信度、技能、关系、声誉和权（quán）威的（de）人员显然更（gèng）适合承担（dān）这些任务（wù）。在一些组织中（zhōng），也通过组建（jiàn）由不（bú）同层（céng）级人员构（gòu）成专门的团队进行宣讲，在这种情况下，组织应当尽可能吸引一些曾经对组织作出卓（zhuó）越贡献的（de）人员加入团队。

3．拟定变革（gé）计划（huá）。明确了变革（gé）内（nèi）容和（hé）目标之后，组织管理层的（de）任（rèn）务只（zhī）有（yǒu）一条，设计变革计划，将规划方案变成现实成果。开展（zhǎn）本阶段（duàn）工（gōng）作的（de）目标，旨在（zài）明确分工与（yǔ）责（zé）任，推动（dòng）实施组织（zhī）变革，具体工（gōng）作主要包（bāo）括三项：

一是设计变革框（kuàng）架。在变革（gé）框架中，组（zǔ）织需（xū）要对变革过（guò）程（chéng）进行完整的（de）描述，说明（míng）每一项变革的目标、战略（luè）、关键点分析、概念说明（míng）、阶段（duàn）划分以（yǐ）及（jí）具体行（háng）动计划等内容。

组织需要意（yì）识到，短期（qī）成效对于（yú）推进变（biàn）革所具备的作（zuò）用。卓越（yuè）的领导人善于运（yùn）用变革的短期成效建立信心，降低怀疑（yí），有（yǒu）效推进（jìn）变革。因此设定每一（yī）变革阶段应当取得（dé）的成果，以及如（rú）何衡量这（zhè）些成果是否（fǒu）达到组织预期（qī）至关重要。

二是确定变革的管理组织。建立变革的管理组织是非常必要的，面（miàn）对（duì）剧烈变（biàn）化（huà）的环境（jìng），即（jí）便组织（zhī）的最高（gāo）负责人（rén）是（shì）一位力压千钧或者具有绝对权威（wēi）的人物，也无（wú）法凭借一己之力领（lǐng）导（dǎo）完（wán）成组（zǔ）织的变革工作，更难（nán）以同时应对来自（zì）各个（gè）方面的问题。成功的组（zǔ）织变革显然需要更多。

成功的（de）变革往往建立了针对（duì）变革实施的两个（gè）团队：一个是（shì）变革的管（guǎn）理团队，如建（jiàn）立变革指导小组或者变革委员（yuán）会，是变革实施（shī）的领导组织，其主要目标不是将变革（gé）的目标（biāo）和策略（luè）相连（lián），而（ér）是不（bú）断的（de）将它们扩散出去，让（ràng）更多人的了解；一个变革的执行团队，如变革工（gōng）作小（xiǎo）组，是变革任（rèn）务具体执行组织，负责按（àn）照具体的计划推动变革（gé）实施。

变革团队必须是（shì）强有力的，很（hěn）难想象一支（zhī）软弱的团队（duì）能够指导（dǎo）变革（gé）的开展（zhǎn）。为此，组织甚至需要针对性给予团队（duì）特别授权，以便（biàn）他们能（néng）及时清除变革的阻碍因素。同时，组织（zhī）应（yīng）当（dāng）精心挑选团（tuán）队的“适（shì）当人员（yuán）”，那些（xiē）具有适当技能、领导能力（lì）、较高公信（xìn）度以及关系到（dào）某些事务处理的人。这种人（rén）不（bú）一（yī）定是普遍意义上的“优秀人选”，也不一定是现有的管理层级的成员。但需要特别（bié）强调的是，组织或需变革职能的最高负（fù）责人必须承（chéng）当团队中的核心领导工作，这不仅是建立变革信心的需要，更重要（yào）的是（shì）告知成员组（zǔ）织的政策不会随（suí）意发（fā）生变化。

三是设定详细（xì）的沟通计划。及时的（de）信息传递是实施组（zǔ）织变革的重要构成部分。组织（zhī）变革中，信息沟通需要运用（yòng）通畅的沟通（tōng）渠（qú）道和良好的沟（gōu）通机制（zhì）予以保（bǎo）障。变革管理团（tuán）队需要明确每一次（cì）沟（gōu）通（tōng）的主题、时间、信息（xī）内容、责（zé）任（rèn）部门、沟通渠道以及（jí）反馈方式等，以便（biàn）及时的将变革中（zhōng）关键信息（xī）传播出去。

做好“三定”工作，并不意味着组织变革就可以（yǐ）顺（shùn）利进（jìn）行。事实上，组（zǔ）织变（biàn）革（gé）还受到另（lìng）外一个关键因素的影响（xiǎng），那就（jiù）是组织内部管理（lǐ）人员的领导能力。在组（zǔ）织（zhī）实施变革的整个过程中（zhōng），领导能力（lì）在各个阶段的作用都至关重（chóng）要，因为管理层需要借（jiè）由领导能力的发挥帮助成员建（jiàn）立和保（bǎo）持对组织的信任。因此，全体管理人（rén）员（yuán）必须（xū）切实参与并全力支持（chí）组织变革（gé），在组织（zhī）内部营（yíng）造和（hé）保持积极向上的转变氛围，并（bìng）经常性地开展以下工（gōng）作（zuò）：不断向成员描（miáo）述变革目标（biāo），显示实现组（zǔ）织目（mù）标的决心（xīn）；阶段性地向组织成员描绘组织（zhī）愿景，调动和（hé）保（bǎo）持成员的（de）积极性；经常（cháng）性（xìng）地对（duì）组织成员进行支（zhī）持（chí）和指导，以（yǐ）身作则地（dì）说明何为正确的行动，示范工作方式；保持对成（chéng）员（yuán）思想动态高度关（guān）注，用明（míng）确的态度、果断（duàn）的措施处（chù）理（lǐ）不利于变革推行（háng）的情绪和行为；发挥领导力，当成员面临困难（nán）或处于十字路（lù）口（kǒu）的时候，及（jí）时确定下一步的措施（shī），把（bǎ）握发（fā）展方向；当成员的观念和行（háng）为开始变化的时候，制（zhì）定统一的（de）措施进行加深和强化；整理（lǐ）组织变革中关键事件，把它变成故事，并（bìng）向更多（duō）的（de）组织成员知晓（xiǎo）；重视（shì）并亲自参（cān）与对组织成员的（de）培训和教育工作。

组织变革是一个持续的、循（xún）环的过程（chéng）。取（qǔ）得短期（qī）成效意味着组织变革阶段（duàn）性目标的达成（chéng），但对组织更重要的意义却（què）是在内部建立了（le）变革（gé）的信心，初（chū）期的怀疑和漠视（shì）逐渐（jiàn）被理解和认可所替（tì）代。在此（cǐ）种（zhǒng）的情况下（xià），卓（zhuó）越的组织或领导人并不会（huì）就此止步，而是通过一系列的措施（适（shì）度的人事变动（dòng）、针（zhēn）对性的（de）培训（xùn）、必要的政（zhèng）策调整（zhěng）以及精（jīng）心设计的组织（zhī）活（huó）动等都（dōu）是常（cháng）见的举措）固化成功经验，巩固变革（gé）成果，并在组织内（nèi）部培育新的（de）文化，进而不断的推动（dòng）变革，直（zhí）至完全实现（xiàn）组织的目标（biāo）。

作者：九州网_九州和麦肯（kěn）咨（zī）询高级顾问邓超先生