最近几年，不（bú）少组（zǔ）织都先后开展了（le）绩效管理。去年年（nián）底（dǐ）国资委的《关（guān）于进一（yī）步（bù）加强中央企业全员业绩考核工（gōng）作的指导意见》出台后，绩效管理在（zài）大型国企普遍开花。结果如何？据九州网_九州和麦肯咨（zī）询的经验，很多组织都（dōu）存在不少绩效管理（lǐ）的误区（qū）。不走出绩效（xiào）管理误（wù）区，企业可能（néng）南辕北辙、事（shì）倍功半。现将典型的绩效（xiào）管理误区总（zǒng）结如下，以供探讨。

误区一：绩效能解决企业管理的（de）所有矛盾。

当企业出（chū）现业绩不佳（jiā）、人浮（fú）于（yú）事、不思进取等管理现（xiàn）状时，不少管理者（zhě）误以（yǐ）为只要加强绩（jì）效管理，这些问题就（jiù）迎刃而解。其实，一个组织（zhī）的业绩好坏，功夫在诗外。许多（duō）管理现（xiàn）象的本（běn）质在于企业没（méi）有清晰（xī）的战略与（yǔ）文（wén）化，缺（quē）乏系统性思考，而非简（jiǎn）单的（de）绩效管理。绩效（xiào）管理的前（qián）提是企业拥有明确的（de）战（zhàn）略定（dìng）位、业务规划、竞争（zhēng）策（cè）略以及积极进取的组织文化，绩效是一个管理工具，可以让管（guǎn）理更精细、更富有成效，但绝不（bú）是（shì）灵丹妙药，不（bú）能解决管（guǎn）理的所有（yǒu）矛盾。

误区二：指标越全越（yuè）好。

不少组织从经理到员工，对绩（jì）效管（guǎn）理深（shēn）恶痛（tòng）绝（jué）。究其缘由（yóu），绩效指标大而全、包罗万象。他们（men）认为，考（kǎo）核（hé）指标越全越好，希望（wàng）岗位上的所有工作都能有指（zhǐ）标衡量，担（dān）心没有相应指标（biāo）考核员工就不干活。

我认为，指标太多有双重危害。其一，工作重点不突出（chū），眉毛胡子一把（bǎ）抓。长此以往，企业的运营效率受到影响，很难建（jiàn）立自己的（de）独特优势；其二（èr），增加（jiā）了考核的（de）成本及（jí）难度。指标的获取需要企（qǐ）业多个流（liú）程节（jiē）点的支持，经理人要得到客观、公正的数（shù）据，也要花（huā）精力，这都增加了（le）绩效管理的成本与难度。

误区（qū）三：定（dìng）量指标比定（dìng）性指标（biāo）好。

许多经理人以为，指标最好定量，定性的指标不（bú）客观。其实，定（dìng）性指标可以通过标（biāo）准的界定（dìng）而客观。我认为，一个（gè）优秀的组织（zhī），既（jì）要关注（zhù）短期（qī）利（lì）益，还要关注未来（lái）发展。因此，理想的指标既要（yào）有定量（liàng）指标（biāo）也要定性指标，前（qián）者（zhě）是结果指标、滞后指标，后（hòu）者（zhě）是（shì）过程性指标、领先型指标。从组织可持续性发展的角度看，企业需要两种指（zhǐ）标的平衡（héng）与（yǔ）取舍。

总之,如果企业绩效管（guǎn）理成效性（xìng）差,我（wǒ）们（men）需要检讨是否存（cún）在以（yǐ）上误（wù）区（qū）：把绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）神化（huà）、陷入绩效管理（lǐ）的技术细节（jiē）。唯有对绩效有正确的（de）理解（jiě），绩效管理才能发挥作用。

作者（zhě）：九州网_九州和麦肯咨询总经理  朱章女（nǚ）士