1

方向（xiàng）没有绝对（duì）正确，只有大致正确

 

一个公司在自己的漫漫征（zhēng）途中，没有方向或者方向（xiàng）南辕北辙肯定是（shì）不（bú）行的，但时（shí）时要求方向绝对正确是完全不切实际的。

 

我们都不是先知（zhī），无（wú）论（lùn）是（shì）我们的生活还是从事的事业，大部分时候都是以史（shǐ）为鉴，也（yě）就是用（yòng）倒视镜来预（yù）测未来，怎么可能方向绝对正确？

 

一个公（gōng）司做到方向大致（zhì）正确，其实是件非常不容易（yì）的（de）事情（qíng）：

① 王安因（yīn）为不能看（kàn）到（dào）PC机替代小型机的（de）大致方（fāng）向而倒闭；

 

80年代（dài）初，王（wáng）安靠在计算机领（lǐng）域掌（zhǎng）握的先进技术（shù）成为（wéi）全球第（dì）五富翁（wēng）和华人首（shǒu）富，被认为（wéi）是第一个全球意义上的华人企业家，连微（wēi）软（ruǎn）公司（sī）的比尔·盖（gài）茨都说，如果王安能完成公（gōng）司的战略（luè）转折的（de）话，就不会（huì）有他的微（wēi）软（ruǎn）公司，自己现（xiàn）在可能就是个数学家或律师。

 

但（dàn）王（wáng）安不（bú）主张开放投资（zī），也不（bú）相（xiàng）信美国的公司（sī）制度，他多次表示，“因为我是公司创始（shǐ）人，我对公司（sī）拥有完全的控制权，使我的子女能有机会（huì）证明他们管理公司的能力”。但遗憾的是（shì），他（tā）的接班人（rén）没有抵挡住其他新兴IT企业的竞争。

 

——摘自2010年10月（yuè）8日出版的（de）《环球时报》第7版《大（dà）交班考验（yàn）中国家族企业》一文

 

② 柯达因为（wéi）不能看到数字技（jì）术对胶卷全面（miàn）替代的大致（zhì）方向而衰落（luò）；

③ Nokia手机王国因为不能看（kàn）到iphoness代表（biǎo）的智能手机大致（zhì）方向而轰（hōng）然倒地；

④ 微软因为（wéi）一直不能看清楚互联网（wǎng）和移动互（hù）联网的（de）大致方向（xiàng）而苦苦挣扎，直（zhí）到（dào）看到并抓住云（yún）计算的大致方（fāng）向（xiàng）而重获新生。

 

多少（shǎo）大公（gōng）司倒在方向大致不正确的路上（shàng）！

 

其实，人类的进化（huà）也（yě）是（shì）方向大致（zhì）正确的结果。

 

我（wǒ）们可能都（dōu）看过（guò）下面这张图片，人类的进化一目了然（rán），从（cóng）爬行（háng）的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环（huán）扣一环（huán）地（dì）进化（huà）到现代直立人。

 

但（dàn）其实人类的进化并不（bú）是如图所展示有（yǒu）这（zhè）么（me）绝对的正确进化方（fāng）向，地（dì）球的生命进化史上从来没有一（yī）个绝对完美的（de）进化链条。

 

从单细胞生（shēng）命（mìng）到多细胞生命（mìng），从水生（shēng）动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳（rǔ）动物（wù），从（cóng）猿到人，环（huán）环相（xiàng）扣，进化更（gèng）像是一棵树上的树杈，不断地发散。

 

即使（shǐ）我（wǒ）们仅仅从进化这棵大树（shù）上截取人类进化这一小丛树枝，上（shàng）面也有枝枝叉叉，每一根（gēn）小树枝（zhī），都代表了人类进化中的（de）一个支系，但其中只（zhī）有最长的那（nà）根树枝代（dài）表了现（xiàn）代人的进化过程。

 

在已（yǐ）有发现的化石中（zhōng），可以（yǐ）探明人类进化的相关的化石就有（yǒu）十五种之（zhī）多（duō），其中有些化（huà）石（shí）种类（lèi）并不属于（yú）现代人类（lèi）这一脉，是人类进化的旁支。

 

进化（huà）没（méi）有绝对正确的方向，只有大致（zhì）正确的（de）方向。在这个大致（zhì）方向的指引下（xià），哪个族群更能适应环境，更有（yǒu）内在（zài）活力，就更可（kě）能最终（zhōng）占领智慧生（shēng）命的至高点，并封锁了其他物种（zhǒng）的攀登路径（jìng）。

 

人类文明发展到现（xiàn）在，未来更是充满不确定性。

 

在面（miàn）向数字化社会、智能化社会，面（miàn）向更不（bú）确（què）定的未来，很多（duō）公司（sī）高管、企业管理学家都在（zài）反思（sī）、重新评估战略（luè）的作用与价值。

 

战（zhàn）略不是不（bú）重要（yào），而是很重要。但是怎么看待战略本身，以及如（rú）何在不断（duàn）调整中（zhōng）推动战略（luè）执行更为重（chóng）要。

 

2

成功最大的敌人，是（shì）没（méi）有立刻行动（dòng）

 

管理大师彼（bǐ）得·德鲁克是这样定义（yì）“决策”的：

决策（cè）是（shì）一种判断，是若干项方案中的选择。所谓（wèi）选择（zé），通常不是“是（shì）与（yǔ）非”间的（de）选择（zé），至多只是“似是（shì）与似非（fēi）”中的（de）选择。

 

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文（wén）章（zhāng）中，亨（hēng）利•明（míng）茨伯（bó）格提出了（le）“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略（luè）”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成（chéng）功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨（cí）伯（bó）格向学术圈外的商界读者（zhě）普及了（le）这一概（gài）念。

 

与预定战略不同（tóng），应急战略并（bìng）非精心筹划（huá）的产物，而是体（tǐ）现企（qǐ）业对市场（chǎng）环境变化的即时反应。

 

而《哈佛（fó）商业评（píng）论（lùn）》在（zài）2014年刊（kān）登了（le）罗杰（jié）•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它（tā）可能（néng）有漏洞（dòng）！》，也同样引人深思（sī）。

 

这（zhè）篇文章有几个核心（xīn）观点（diǎn）是非常有意思（sī）的：

 

① 真正的战略抉择必（bì）然包含恐（kǒng）惧和不安；

② 为制（zhì）定真正的战（zhàn）略（luè），领导者需要（yào）如履薄冰（bīng），如（rú）临（lín）深渊，做艰难抉（jué）择，甚（shèn）至下赌注。制定（dìng）战略的目标是增大成功几率（lǜ），而非完（wán）全消（xiāo）除风险；

③ 面对战略决策困局，出于避险本性，管（guǎn）理者（zhě）往往依（yī）赖熟悉的工具，计（jì）算出企业发展方向（xiàng）。为（wéi）提高市场（chǎng）份额或打入新市场，他们往往（wǎng）花（huā）数周（zhōu）甚至（zhì）数（shù）月时间详（xiáng）细筹划（huá），估算企（qǐ）业应对各项（xiàng）资产（chǎn）和能力投入多少，并（bìng）测（cè）算长期成本和（hé）收入。这种战略制定（dìng）方式（shì）非常糟糕；

④ 方向不（bú）能保证（zhèng）完全正（zhèng）确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差（chà），但我（wǒ）们还要夺取战略（luè）胜（shèng）利（lì）。

 

在这个过程中（zhōng），组织充满活力就份（fèn）外关键（jiàn）。

 

任总前一段和我们思想研（yán）究院（yuàn）对话时说：

做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要（yào）正确；更（gèng）重要的是随后龙身子要舞动（dòng）起来，要有（yǒu）力（lì），整个（gè）龙才能（néng）舞起来、活（huó）起来。说的就是这个道理（lǐ）。

 

军队里（lǐ）流（liú）行这样（yàng）一句话：战术有千百条，头一（yī）条（tiáo）就是肯打（dǎ），离开了肯（kěn）打（dǎ），其他的全是白（bái）扯。理论玩得非（fēi）常漂亮，天花乱坠，离开（kāi）了（le）肯打，一（yī）切皆（jiē）空。

 

成功（gōng）最大的（de）敌（dí）人（rén），不是（shì）没有（yǒu）机会，而是没有立刻（kè）行动（dòng）。

 

对于一个容（róng）易犯（fàn）官（guān）僚主义问题的大公司来说，立（lì）刻行（háng）动、肯打（dǎ）、能（néng）打就意味着组织活力。

 

阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大（dà）学的（de）讲课中（zhōng）坦言：

“大部分今天看来成功的所谓战略（luè）决策，常常伴（bàn）随着偶然的被动选择，只不过（guò）是决策者、执行者的奋（fèn）勇（yǒng）向（xiàng）前（qián）罢了。其实（shí）回头来（lái）看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略（luè）是打（dǎ）出（chū）来的，已经总结出来的战略基本跟你（nǐ）没关系（xì）。”

 

华为的发展（zhǎn）过程何（hé）尝不是如此？

 

3

“取乎其上”就是大致方向（xiàng）正确

 

华为当年在固网（wǎng）获得成功后，下（xià）一跳的关键是无（wú）线领（lǐng）域。但是在无线领域（yù）里，华（huá）为碰见了巨大的困难（nán），甚至差（chà）点（diǎn）就熬不（bú）过来。

① 我们当时只有（yǒu）固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键（jiàn）技术（shù）问题迟迟解决不了；

② 我们只有固网的市场眼界，不（bú）知道无线不能插花，只能是（shì）整（zhěng）网建设；

③ 我们更只有国（guó）内固网的战（zhàn）略视（shì）野，不（bú）知道无比巨大的全球无（wú）线（xiàn）大世界在等着（zhe）我们。

 

可（kě）以说，在相当长时间内，华为（wéi）的无线是（shì）在方向大致正确与（yǔ）大致不（bú）正确之间摇（yáo）摆。

 

之所以最后能走出（chū）困境，比（bǐ）同样煎熬的摩托、阿（ā）朗、北电最后多口气，除了（le）公司（sī）不上市、不贪婪更（gèng）能熬之外，最核心的还是华为的团（tuán）队有持久战斗力，不怕困难，永远充（chōng）满（mǎn）激（jī）情。

 

回过头（tóu）来（lái）想，如果华为不能在无线（xiàn）上熬过去，我（wǒ）们现在就是一（yī）个（gè）奄奄一（yī）息的（de）固网公司。不会有（yǒu）现在的“圣无线（xiàn）”，更不会有什么（me）“神终端”，连现在大（dà）家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都（dōu）没有。

 

华（huá）为手机业务发展历史也是如此（cǐ）。回想华为手机发（fā）展（zhǎn）的过程，犯了不（bú）少错误，走了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了（le）不少钱，估计快（kuài）没有人记得了；原来预想中主打（dǎ）是（shì）D、P系列，Mate只是尝试性的（de）细分市场产品（pǐn），结果Mate 7大获成（chéng）功（gōng）后，Mate持续成为华为产品明星（xīng），D系列不（bú）见踪影了（le）。 

 

回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一（yī）年（nián）就基（jī）本（běn）失（shī）效了，两年（nián）下来，可能（néng）一半就（jiù）失效了（le）。

 

但华为手机怎么就（jiù）成功了呢？

我认（rèn）为是，首先关（guān）键是大致（zhì）方向正确，在关（guān）注客户体（tǐ）验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消（xiāo）费品规律运（yùn）作等，一（yī）直（zhí）没有变。

 

然后是整（zhěng）个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁（lǔ）莽的老（lǎo）余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。 

 

老（lǎo）余曾经当过（guò）一段（duàn）时间（jiān）我的领（lǐng）导，他的领导风（fēng）格和（hé）其他人很不一样（yàng），刚来的时（shí）候（hòu），经常用孔子的（de）名言“取乎其（qí）上，得乎其（qí）中；取（qǔ）乎其中（zhōng），得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们（men）瞄（miáo）准卓越的（de）目标，努力下来，至少能（néng）取得中等（děng）的成（chéng）果。

 

我理解，这种“取乎其（qí）上（shàng）”就是大（dà）致正（zhèng）确（què）的方（fāng）向。后来，毫无疑问，华（huá）为消费者（zhě）业（yè）务也是这样被要求的，也是（shì）这（zhè）样做的。

 

我有个感慨（kǎi），战略（luè）有（yǒu）的时候也神（shén）奇，就是一个偶遇接一个偶遇。

 

华为不是（shì）处（chù）处都（dōu）正（zhèng）确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出（chū）错，PHS和CDMA绕（rào）过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战（zhàn）差点被人赶下海，美国市（shì）场错失机会。

 

我们有的时（shí）候战略正确，有的时候大致正确（què），有的时候甚（shèn）至大致不（bú）正确。

 

战略对的（de）时候我（wǒ）们能加快发展（zhǎn），不太（tài）对的时（shí）候能及时调整（zhěng）。

华为总体上靠的是快，学（xué）得快、做得快、改得快，快的后（hòu）面是（shì）勤奋（fèn），勤奋后面就是组织活力，上上下（xià）下的（de）组织（zhī）活力。

 

任总为什么在公司（sī）这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？

因为熵减（jiǎn）的核心价值就是激（jī）活（huó）组织和组织中（zhōng）的人。

 

因此，我（wǒ）认为，在更（gèng）加（jiā）不确定的未（wèi）来面前，“方向要（yào）大（dà）致正确，组织必（bì）须充（chōng）满活力”这句话是具有（yǒu）非（fēi）常现实的指导意义的。

 

4

什么是组织（zhī）充满活（huó）力？

 

组（zǔ）织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确（què）后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上（shàng）嗷嗷叫地往前冲。

也就是领导（dǎo）负（fù）责方向大（dà）致正确，下面（miàn）干（gàn）活（huó）的负责组织充满活力。 

 

多么清晰、完美的（de）分（fèn）工！

 

但我（wǒ）认为这是有很大（dà）的误（wù）区。我理（lǐ）解这种充满活力，是整个组织上（shàng）上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。

 

为什么我（wǒ）特别提出（chū）决策团队的充满活力？

 

就是因为（wéi）不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到（dào）大致正确相当（dāng）不容易，决策（cè）执（zhí）行需要充满活力（lì），决策制定（dìng）、决策（cè）落实、决策（cè）调整更（gèng）需要充满活（huó）力，用（yòng）决策层的开放、努力、敢于自我（wǒ）批判、亲（qīn）力（lì）亲为来弥补可能的（de）战（zhàn）略能力缺（quē）失。

 

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公（gōng）司（sī）该（gāi）有的毛病，比（bǐ）如机构冗余、层（céng）层汇（huì）报、权利分（fèn）散、决策（cè）缓慢、部门（mén）墙（qiáng）厚重等都在发生。

 

我认为，其中（zhōng）决策组织缺（quē）乏活（huó）力，缺乏（fá）效率，缺乏最后的担（dān）当（dāng），也缺乏弹（dàn）性（xìng），是相（xiàng）当大的一个问题，尤其（qí）是在面向一些战略性的领域（yù），比如云（yún）、比如平安城（chéng）市，比如（rú）AI。

 

有位（wèi）曾经从（cóng）摩托罗拉工（gōng）作（zuò）多年的高管加入华（huá）为成（chéng）为高（gāo）管（现已离职）后，历经摩托罗拉（lā）的（de）官僚体制折磨，同样也感（gǎn）受到华为的官僚主义。

 

在（zài）华为工作多（duō）年后，他曾经（jīng）很悲哀地说过，看来，在大公司只（zhī）能（néng）用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推（tuī）不动，只有摔了（le）跟头（tóu）、摔（shuāi）痛了才能学习，才（cái）能有（yǒu）所改变。

 

因为当前面临（lín）更不确定的未来，很多关（guān）键（jiàn）性的（de）业务决（jué）策难度事实上大（dà）大（dà）增（zēng）加了，公司决策层在相当多的时（shí）候（hòu）变（biàn）的更为谨慎，这（zhè）种谨慎就转换为对下面业务汇报（bào）部门的地狱（yù）式煎熬，评审、评（píng）审、再评审。

 

比如：

 

① 做（zuò）没做过市场调查？

② 做没做过客户访谈？

③ 有（yǒu）没有做过友商分析？

④ 何（hé）以证明你这个逻辑是符合（hé）商业（yè）本质的？

⑤ 对一（yī）个（gè）东西（xī）的商业本质是有很多认识的，何（hé）以证明你的（de）认识就高人一（yī）筹？

⑥ 何以证（zhèng）明你（nǐ）的价值（zhí）是超（chāo）预（yù）期的？

⑦ 何以证明你的预（yù）设就是正（zhèng）确的？

⑧ 你的收入（rù）、利润、现金（jīn）流（liú）预测是什么？为什么能做（zuò）到？为什（shí）么（me）这些不是创造的数字呢？你怎么（me）保（bǎo）证出现偏（piān）差之后进行调（diào）整？

……

 

汇报一次接一次，一个委（wěi）员会接一个委员会汇（huì）报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑（nǎo）细胞。

 

其实，我们都知道，在（zài）当今（jīn）复（fù）杂的（de）形势下，战略规划无法（fǎ）消除风险，最多（duō）只能提高（gāo）成功（gōng）几率。若想勇敢（gǎn）做出战（zhàn）略（luè）抉择，管理（lǐ）者必须首先接受这一事实（shí）。

 

这种关键业务领域的拓展，其实和创业（yè）是非常像的，再有能力的创业者也（yě）无法在出（chū）发（fā）之前（qián）就想清（qīng）楚所有的（de）事情。即便是（shì）你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。

 

绝大多数公司成功时的（de）方向和（hé）最初设想的产（chǎn）品都大（dà）相径（jìng）庭（tíng）。

创业者需要在前进的过程中根据（jù）市（shì）场的情（qíng）况（kuàng）以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变（biàn）。

 

这种应（yīng）变就是（shì）一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

 

5

什么是决策组织

 

我理解，决策组织不是评（píng）审组织，是负（fù）责最终胜（shèng）利的主管组织（zhī），目（mù）的是获取最后的胜（shèng）利，打仗（zhàng）只是过程，胶片评审只是手（shǒu）段。

 

在关（guān）键战略领域决策者不能仅是评审者的（de）角色，不能只（zhī）是怀疑和挑（tiāo）战，一定要：

第一（yī），能把自己（jǐ）当成项目组的一员，深（shēn）入理解（jiě）业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第二，在一（yī）个（gè）阶段决策完（wán）成后，要积极帮助配置资源，确定政策（cè），鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利（lì）的关键，决策层不参与（yǔ），往往下面动作就变形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复（fù）盘，一（yī）起调整战略和策（cè）略。

 

这就好像（xiàng）一（yī）个（gè）精英小团（tuán）队，主管是领导，也是打仗（zhàng）的（de）主力，撸起袖子亲（qīn）力亲（qīn）为，是身先士卒的决（jué）策执行者，这样带着团队往前奔，才能（néng）完成艰（jiān）巨的挑战任务。

 

借用克（kè）劳塞维茨一句名言：面对战争中（zhōng）的（de）不可预（yù）见性，优秀指挥员必备两大要素，这两（liǎng）大要素（sù）在（zài）和平时（shí）期一个也（yě）看不（bú）出来，但在战争时期是绝对管（guǎn）用。

第一（yī），即便在（zài）最黑暗的时刻也（yě）具有能够发现一线微光的慧眼；

第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。

 

对于优秀指挥员个人，前者（zhě）是智（zhì）慧（huì），后（hòu）者是勇气；对（duì）于（yú）组（zǔ）织来说，前者是大致方向要正确，后者就是（shì）组织要（yào）充满活力。

 

消（xiāo）费正在全面（miàn）升级，传统（tǒng）品类的边（biān）界正在逐（zhú）渐消融，而新的（de）场景（jǐng）化品（pǐn）类正（zhèng）在重塑，消费随机（jī）性（xìng）大大增加，盒马鲜生的（de）快速发展就是一大例证。

 

时代充满（mǎn）变数，品（pǐn）类化（huà）决策和品牌（pái）化决（jué）策成（chéng）为（wéi）用户（hù）心智的第一入口（kǒu）。基于此，品牌（pái）成为新商（shāng）业的第一因（yīn）。如何（hé）在新（xīn）形势下（xià）构建合适的品（pǐn）牌（pái）战略？成为企业家必须要（yào）思考的一个问题。（本文完）