前不久拜（bài）访一家大型（xíng）国有企业，了（le）解（jiě）到（dào）下述情况：该企业系（xì）国有骨干企（qǐ）业，所（suǒ）生产的工业产品占据国内的大部分市场,市场（chǎng）份额尚（shàng）有不断提升趋势。过去6年时间（jiān）内，该（gāi）企业全面使用（yòng）目标（biāo）管理（lǐ）法进行绩效管理，结果发现考（kǎo）核力度“王小二过年（nián），一年（nián）不（bú）如一年”，原因是，随着大（dà）家对目标管（guǎn）理法的逐（zhú）步“熟（shú）悉”,大（dà）家发（fā）现目标制（zhì）定与管理越来越难, 结果是普遍（biàn）玩起了文字游戏。在现（xiàn）在看来（lái）,绩效管理基本上流于形式。于是两（liǎng）星期前,企（qǐ）业战略部开（kāi）始引进360度评估，管理（lǐ）层均经过培训。最（zuì）近几天从收上来的360度问卷看来, 问题（tí）集（jí）中（zhōng）表（biǎo）现在（zài）：“你好（hǎo）, 我好, 大家都（dōu）好”。总裁与人（rén）力资源副总（zǒng）裁急于想知道：这该如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非（fēi）个（gè）别案例。对于360度反（fǎn）馈问题,有相（xiàng）当一些认识确实还有待（dài）澄清。在此,笔者基于工作经验与研究,就此话题（tí）谈一些（xiē）看法（fǎ）。

360度的（de）优势

在西（xī）方（fāng）国家（jiā）很多企业里，它被视为作员工业绩反馈（kuì）与管理的极好工具（jù），并在运用过程（chéng）中取得（dé）相当的实效。原因包括:

第一（yī）: 涉及的信息来源较广。往（wǎng）往要涉及：上司、客户、同仁、部（bù）下等等,从而使得能收（shōu）集到“大广（guǎng）角（jiǎo）”的信息。

第二: 所评价（jià）的胜（shèng）任力领域较广。在设计问卷（juàn）时,企业（yè）往往能设计较全面的问（wèn）题（tí）,涉及各种重要纬度,且（qiě）结构严谨（jǐn）。

第（dì）三: 能让评价者有机会（huì）静下来, 认真思考如何评价任职者, 最（zuì）终以书（shū）面形式白纸黑字（zì）,并（bìng）往往有理有据地反（fǎn）应出（chū）来。

第四: 评价信（xìn）息往往是保密的。

所以, 有效的360度反馈,不论对组织、同（tóng）事、上司、客户，还是对（duì）员（yuán）工本人（rén）, 都理应会是流程（chéng）公正，益处良多。

360度的局限性

任何工具都有其局（jú）限性。当这一工具（jù）引入（rù）到存（cún）有一定缺（quē）陷的（de）企业文（wén）化环境的时候, 局限性尤其明显。在此, 我仅谈（tán）谈其（qí）在（zài）文化方面常常（cháng）所遇障碍。

第一: 与人为善

360度反（fǎn）馈, 基于两方面的假（jiǎ）设: 一方面, 让众（zhòng）多评估者用所了解的客观事实说话；而另一方面, 评（píng）估者会当闻过则喜，“认识（shí）差距是前进的第一（yī）步”。与人（rén）为善是中华民（mín）族（zú）生活中的一种（zhǒng）美（měi）德。但（dàn）很些（xiē）时（shí）候，在绩效（xiào）评价上面，有些人则（zé）误将与人为善误解为曲意逢（féng）迎。而事实（shí）上, 从绩效考评（píng）的宗旨而言，考（kǎo）评者不对被考评（píng）人说真话（huà）, 才是最大之（zhī）“不善”。

第二: 明哲保身

360度（dù）反馈, 有（yǒu）一个假（jiǎ）设前提: 准（zhǔn）确的反（fǎn）馈, 能帮（bāng）助任职者改进绩（jì）效, 增强上司、 同仁、客户（hù）, 及下属满意（yì）度（dù）, 从而增强团（tuán）队绩效。而（ér）在有些（xiē）组织, 团队精神还有待提高（gāo）。实际上, 绩效（xiào）反馈是团队进步的重（chóng）要驱动力。有些（xiē）人如不真正（zhèng）理解准确的（de）绩效反（fǎn）馈将（jiāng）最终有助（zhù）于上（shàng）述各方, 那该（gāi）评估（gū）者完全有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒（yǎng）的评价。

第三（sān）: “阶级斗争是纲”

在（zài）我国, 由于历史原因, 有些人可能还（hái）会存（cún）有一些在历史上遭遇不（bú）公的心理（lǐ）阴影, 这种阴影还（hái）可能“传染”给（gěi）了一些周围的人。这（zhè）些人可能（néng）会视一（yī）切（qiē）“批（pī）评意见”为“阶级（jí）斗争”的前兆（zhào）。所（suǒ）以一（yī）旦有批评意见（jiàn）则“奋（fèn）起还（hái）击”或（huò） “大为（wéi）不安”。这样使得（dé）旁人在给予其做绩效反馈时,“尽量（liàng）不惹他生气”。

第四:“中（zhōng）庸之道”

在东方（fāng）文化中, 中（zhōng）庸思想似乎有（yǒu）相（xiàng）当的市（shì）场。评（píng）价一个人时, 很少有（yǒu）1分（fèn）和5分之类极端分, 大（dà）量集中在（zài）2、3、4 分。这（zhè）样一来（lái）, 绩效评价的精准度则被大打折扣。

第（dì）五: 领导（dǎo）力缺乏

如（rú）果一（yī）个经理平时对（duì）下属员工（gōng）关心（xīn）和辅导不够的（de）话, 则完全（quán）可能非常欢迎这种“让（ràng）大家来说一说（shuō）”的做法, 确切的（de）说（shuō）他（tā）/她在指望大家帮助其管理员（yuán）工。客（kè）观上, 他/她放（fàng）松对员（yuán）工的（de）日常管理, 并且（qiě）有可能放松自身作为经理（lǐ）人（rén）管理（lǐ）能力的提（tí）高。

一（yī）个有（yǒu）效的经理人（rén）务必（bì）对员工有很好的观察、辅（fǔ）导、跟进与推动（dòng），对员工（gōng）绩效有很（hěn）好（hǎo）的判断, 从而（ér）对员工形成很好的领导（dǎo）力, 360度反（fǎn）馈常（cháng）常（cháng）被其当成实（shí）现“兼听则明”, 防止“偏信（xìn）则暗”的辅助（zhù）工具（jù）而已笔者见过一些经（jīng）理人，或是平时懒得（dé）观察员工，从而依赖360度评估（gū）， 或是压根就不敢事实求实的单独（dú）评价（jià）员（yuán）工。 这样的团队恰恰属于低绩效的团（tuán）队。

关于360度反馈的几点（diǎn）建议：

一、沟通与强调经理（lǐ）人在管理与领导（dǎo）员工方面责无旁贷的（de）职责。不管使用任何绩效评价（jià）工具， 经（jīng）理都务（wù）必（bì）对员工绩效进（jìn）行有效的（de）观察、辅导、沟通与跟进（jìn）, 以非（fēi）正（zhèng）式形式收集（jí）各方面的反馈, 从而对（duì）其日常表现及（jí）时进行判断。万万不可， “我不知员工绩效表（biǎo）现, 因为我还没有收到360度（dù）反馈”。

二（èr）、注（zhù）重实施有效的日常绩效（xiào）管理流程（chéng），如目标管理法等，从而视360度（dù）为一辅助工具（jù）。经理人本人或主要（yào）客户的评价永远（yuǎn）是第（dì）一位的。

三、360度（dù）问卷力（lì）求文字简洁, 充分培训, 确保大（dà）家（jiā）正确理解每一问题。必要时，用一些（xiē）假设的范（fàn）例与大家分享（xiǎng）。

作者：九州网_九州和麦肯（kěn）咨（zī）询（xún）高级顾问，九州网_九州和麦肯（kěn）竞争力研究院，著名人力资源专家王磊先（xiān）生